Đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại diễn máy xanh

Ảnh minh họa.

Khái niệm và sự cần thiết tạo động lực làm việc đối với công chức

 Khái niệm động lực làm việc

Hiện nay, nhiều công trình nghiên cứu đã đưa ra các cách tiếp cận khác nhau về động lực làm việc (ĐLLV). Kleinginna và cộng sự cho rằng có ít nhất 140 định nghĩa khác nhau về ĐLLV1. Theo Herzberg và cộng sự, ĐLLV là sự khát khao và tự nguyện của người lao động trong việc tăng cường nỗ lực cá nhân nhằm đạt các mục tiêu của tổ chức2. Steers và Porter khẳng định động lực là sự khao khát, tự nguyện tăng cường nỗ lực nhằm đạt mục tiêu của tổ chức và sự kiên định và bền bỉ trong quá trình làm việc của người lao động3. Mitchell cũng đồng ý rằng: ĐLLV là quá trình cho thấy sự bền bỉ, sức mạnh, sự kiên định trong nỗ lực cá nhân nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức4.

Các nhà nghiên cứu ở Việt Nam cũng có nhiều quan điểm khác nhau về ĐLLV. Tiếp cận từ góc độ tâm lý và hành vi tổ chức, có ý kiến cho rằng ĐLLV là những yếu tố khơi dậy tính tích cực, thúc đẩy con người hành động, gắn liền với việc thỏa mãn nhu cầu5. Lại có ý kiến cho rằng biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê trong công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân6. Trong khi đó, có ý kiến khẳng định: “Động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”7.

Như vậy, có rất nhiều quan điểm khác nhau về ĐLLV nhưng giữa các khái niệm đều có điểm tương đồng cho rằng đó là sự khao khát, tự nguyện, tăng cường nỗ lực của người lao động để đạt mục tiêu trong công việc như cách thức tham gia của họ vào mục tiêu tổ chức. Trong nghiên cứu này, tác giả cho rằng: “Động lực làm việc là sự khát khao, tự nguyện, hướng nỗ lực của bản thân vào thực hiện nhiệm vụ để đạt mục tiêu trong công việc và của tổ chức”. Những người giàu ĐLLV có biểu hiện làm việc rất nỗ lực, chăm chỉ, kiên trì, duy trì nhịp độ làm việc tích cực, mong muốn được góp sức mình vào thành quả của tổ chức và phục vụ lợi ích chung của toàn xã hội.

Sự cần thiết tạo động lực làm việc đối vối công chức

Đội ngũ công chức là lực lượng chủ yếu và có ý nghĩa quyết định đến chất lượng, hiệu quả hoạt động của hệ thống hành chính nhà nước. Đối với bất cứ quốc gia nào, việc tạo động lực cho những người làm việc trong tổ chức hành chính nhà nước có tầm quan trọng đặc biệt vì họ là bộ phận quan trọng nhất quyết định đến hiệu lực, hiệu quả của bộ máy nhà nước. Nếu đội ngũ này không có ĐLLV hoặc ĐLLV không tích cực sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cơ quan nhà nước và có tác động không tốt đến xã hội, đến công dân. Người có ĐLLV sẽ làm việc tốt hơn với hiệu quả cao hơn, trong khi người thiếu ĐLLV sẽ dẫn đến bất mãn, lười biếng, vắng mặt, thiếu trách nhiệm, không hiệu quả; giảm sự cam kết đối với công việc, cũng như tổ chức.

Theo một nghiên cứu, “động lực có tác động rất lớn đến thực hiện công việc của mỗi cá nhân”, “trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn” và “nếu người lao động mất hoặc suy giảm động lực sẽ có xu hướng rời bỏ tổ chức”8. Như vậy, đội ngũ công chức giàu ĐLLV sẽ góp phần nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực thi công vụ, đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức và nâng cao sự hài lòng của người dân. Mặt khác, ĐLLV còn góp phần định hướng các ứng xử và hình thành hành vi, tác phong chuẩn mực trong thực thi công vụ của công chức.

Đo lường động lực làm việc của công chức

Đã có nhiều nhà nghiên cứu cố gắng đưa ra các tiêu chí và thước đo đánh giá ĐLLV, như: Herzberg (năm 1959), Sjoberg và Lind, 1994 (trích trong Bjorklund, 2001), Abby M Brooks (năm 2007), Trương Minh Đức (năm 2011). Trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu này, tác giả vận dụng, tổng hợp, kế thừa và đề xuất 12 tiêu chí đánh giá ĐLLV (tiêu chí 1: tổng hợp từ nghiên cứu của Herzberg (1959); tiêu chí 2, 3, 4, 5, 6: tổng hợp từ nghiên cứu của Sjoberg và Lind, 1994 (trích trong Bjorklund, 2001); tiêu chí 7: tổng hợp từ nghiên cứu của Abby M.Brooks (năm 2007); tiêu chí 8: tổng hợp từ nghiên cứu của Trương Minh Đức (năm 2011); và tiêu chí 9, 10, 11, 12: tác giả đề xuất. Nhóm nghiên cứu sử dụng 12 tiêu chí và thang đo để  tiến hành khảo sát 649 công chức, kết quả xử lý số liệu cho thấy kết quả như sau:

Ba tiêu chí “Tôi luôn nỗ lực hết sức mình để hoàn thành công việc được giao”; “Tôi luôn kiên trì trong thực hiện mục tiêu của công việc và tổ chức” và “Tôi luôn tích cực tham gia các hoạt động của cơ quan” có điểm trung bình ở mức cao (lần lượt là 4,253; 4,173 và 4,166). Đây cũng là ba tiêu chí có tỷ lệ đánh giá ở mức “hoàn toàn đồng ý” tương đối cao, lần lượt là 37,13%; 34,51% và 32,97%. Tuy nhiên, có một số tiêu chí điểm đánh giá chỉ đạt ở mức trung bình, như tiêu chí “Phục vụ Nhân dân và cống hiến cho tổ chức mang lại cho tôi nhiều niềm vui” và “Tôi tự nguyện mang công việc của cơ quan về nhà làm” (điểm lần lượt là 3,686 và 3,610).

Kết quả trên cho thấy, mặt bằng chung đội ngũ công chức có ĐLLV ở mức khá tốt nhưng vẫn còn một bộ phận không nhỏ công chức làm việc theo kiểu cầm chừng, đối phó, chưa tự nguyện nỗ lực,… Điều này nếu không được khắc phục sẽ ảnh hưởng không tốt đến hiệu quả thực thi công vụ, sự phát triển của tổ chức và niềm tin của Nhân dân với Đảng, Nhà nước.

Một số định hướng đổi mới chính sách về tạo động lực làm việc đối với công chức

ĐLLV của công chức được tạo bởi cả động lực bên trong (intrinsic motivation) và động lực bên ngoài (Extrinsic motivation). Nếu như động lực bên trong là những “phần thưởng tâm lý” như cảm giác trách nhiệm, được ghi nhận, được đánh giá cao, được tôn trọng và có cơ hội khẳng định bản thân, thì động lực bên ngoài xuất phát từ môi trường như cơ hội thăng tiến, bảo đảm việc làm, tiền lương, bảo hiểm sức khỏe, lợi ích, môi trường làm việc (Mullins, 1996).

Để duy trì và tăng cường ĐLLV bên ngoài, các nhà quản lý cần nghiên cứu hoàn thiện thể chế công vụ từ mô hình chức nghiệp sang mô hình vị trí việc làm; kiện toàn bộ máy, cơ cấu lại đội ngũ công chức theo hướng quản trị tinh gọn (Lean Management); thay đổi phương thức quản trị từ tập trung yếu tố đầu vào và quá trình sang quản trị theo kết quả (Results Based Management). Trong đó, nhà quản lý cần đổi mới công tác đánh giá công chức, đặt trọng tâm đánh giá vào kết quả, hiệu quả thực thi công vụ bằng các phương pháp đánh giá hiện đại theo các chỉ số mục tiêu và kết quả then chốt.

Đồng thời, cải cách tiền lương và thu nhập của đội ngũ công chức; xây dựng cơ cấu lương theo 3P, gồm: P1 – Position: theo vị trí chức danh; P2 – Person: theo khung năng lực; P3 – Performance: theo hiệu quả thực hiện công việc. Bên cạnh đó, cần tăng cường đãi ngộ phi vật chất thông qua việc tạo điều kiện, môi trường làm việc thú vị, thúc đẩy sự chủ động, sáng tạo trong công việc và mở rộng cơ hội thăng tiến.

Để duy trì và tăng cường ĐLLV bên trong, nhà quản lý cần làm rõ tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức; phân cấp, phân quyền rõ ràng, thúc đẩy sự tự chủ, sáng tạo của công chức; quan tâm đào tạo, bồi dưỡng về chuyên môn, thúc đẩy sự cạnh tranh lành mạnh; khuyến khích, tạo điều kiện để đội ngũ công chức đưa ra các ý kiến, đề xuất, sáng kiến nhằm nâng cao nhận thức về vai trò, ý nghĩa, giá trị của hoạt động công vụ, đồng thời đáp ứng nhu cầu được tôn trọng, khẳng định bản thân và phát triển của công chức. Mặt khác, quản lý và sử dụng theo nguyên tắc thực tài; mọi thành tích phải được ghi nhận thông qua kết quả, hiệu quả thực thi công vụ và những đóng góp của họ cho tổ chức, xã hội và đất nước.

Như vậy, trong bối cảnh cải cách hành chính và xây dựng nền hành chính phục vụ, minh bạch, hiệu quả và trách nhiệm giải trình ở nước ta hiện nay, việc tạo động lực để đội ngũ công chức yên tâm công tác, cống hiến có vai trò hết sức quan trọng. Theo đó, các nhà quản lý cần quan tâm tác động cả yếu tố bên trong và bên ngoài. Việc tạo động lực từ bên ngoài mặc dù mang lại hiệu quả nhanh chóng, dễ thực hiện, dễ đo lường nhưng trong bối cảnh khu vực công với nguồn lực giới hạn, thủ tục, quy trình chặt chẽ và có tính đồng nhất cao sẽ khó tạo ra “sự đột phá” trong thời điểm hiện nay, trong khi đó, tác động vào các yếu tố bên trong thông qua tuyên truyền, giáo dục nhằm nâng cao ý thức, niềm tự hào, tinh thần trách nhiệm, đạo đức công vụ; tạo môi trường tâm lý thoải mái, tin cậy, hợp tác bên trong tổ chức; thúc đẩy đội ngũ công chức chủ động, sáng tạo, cạnh tranh lành mạnh lại bền vững, tiết kiệm chi phí và hiệu quả.

Chú thích:
1. Kleinginna et al, (1981). A categorized list of motivation definitions, with a suggestion for a consensual definition. Motivation and Emotion, Vol.5.No.3.pp.263 – 291.
2. Herzberg et al. (1959). The Motivation to Work. Willey, New York.
3. Steers, R. M., & Porter, L. W. (1983). Motivation and work behavior management. 4th ed. New York, NY: McGraw Hill.
4. Mitchell, Terence. R. (1997). Matching motivational strategies with organizational contexts. In: L. L. Cummings & B. M. Staw (Eds.), Research in Organizational Behavior (Vol. 19, pp. 57 -149). Greenwich, CT: JAI Press Inc.
5. Vũ Dũng. Từ điển Tâm lý học. H. NXB Từ điển Bách Khoa, 2008, tr. 4.
6. Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương (2011). Giáo trình hành vi tổ chức (tái bản lần thứ nhất). H. NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
7. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012). Giáo trình quản trị nhân lực. H. NXB Đại học Kinh tế quốc dân.
8.Phạm Thúy Hồng, Phạm Thị Bích Ngọc. Giáo trình Hành vi tổ chức. H. NXB Kinh tế quốc dân, 2016.

Đoàn Văn Tình
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội