Vì sao quản trị vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật
Vì sao nói quản trị vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật, lấy ví dụ thực tiễn để làm rõBạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (165.22 KB, 14 trang ) Show BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO 1. Sự cần thiết của tính khoa học và nghệ thuật trong quản trị 2. Mối quan hệ giữa khoa học và nghệ thuật trong quản trị 3. Ý nghĩa và vai trò của tính khoa học và nghệ thuật trong quản trị 4. Tình hình áp dụng tính khoa học và nghệ thuật của các doanh nghiệp hiện nay. CHƯƠNG 3:Bí quyết quản trị của Nhật Bản mang tính khoa học và nghệ thuật 1. Liên tục cải tiến 2. Phối hợp giữa các bộ phận 3. Mọi người đều phát biểu 4. Đừng la mắng 5. Làm cho người khác hiểu công việc mình làm 6. Luân chuyển những nhân viên giỏi 7.Một mệnh lệnh không có thời hạn hoàn thành thì không phải là mệnh lệnh 8.Diễn tập là dịp lý tưởng để huấn luyện các kỹ năng cần thiết 9.Kiểm tra sẽ vô ích,trù khi nhà quản trị cấp cao có hành động 10.Hãy hỏi thuộc cấp “Tôi có thể làm gì cho anh?” . Kết luận Tài liệu tham khảo. DANH SÁCH NHÓM 11KT STT Họ và tên MSSV Lớp 1 Lê Thị Thanh Hoa 1110030002 11kt4 2 Tô Thị Thanh Huyền 1110030236 11kt4 3 Võ Thị kim Cương 1110030195 11kt3 4 Nguyễn Thị Ngọc Thuý 1110030080 11kt4 5 Hồ Thị Nam Phương 1110030131 11kt4 6 Lê Thị Thuỷ 1110030198 11kt4 7 Huỳnh Thị Lê Linh 1110030201 11kt4 8 Nguyễn Thị Cẩm Duyên 1110030013 11kt4 9 Đặng Thị Mỹ Dung 1110030204 11kt4 10 Nguyễn Thị Thu 1110030178 11kt3 11 Trương Thị Mỹ Sương 1110030136 11kt4 ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… TP. HCM, Ngày….tháng….năm 2012. Để có được những kiến thức như hôm nay và hoàn thành tốt bài tiểu luận này, chúng em xin chân thành cảm ơn cô Phạm Thị Thuỳ Uyên đã tận tình chỉ bảo, giúp đỡ chúng em trong suốtq úa tình học tập và làm bài tiểu luận này. Một lần nữa, chúng em xin chân thành cảm ơn cô. Kính chúc cô dồi dào sức khoẻ và luôn thành công trong công tác giảng dạy của mình. Phần 1: Lời mở đầu. 1. Lý do chọn đề tài Sự phát triển của nền kinh tế thị trường nước ta hiện nay không chỉ mở ra những cơ hội mà còn mở ra những thách thức cho doanh nghiệp thương mại. Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp thuộc nhiều thành phần kinh tế đã ra đời và phát triển. Quy luật của thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải tổ chức tốt công tác hoạt động kinh doanh của mình, nắm bắt được các quy luật của nền kinh tế thị trường để từ đó đưa ra những quyết định đúng đắn đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của mình có lãi. Để đạt được điều này có một sự đóng góp rất quan trọng của những nhà quản trị doanh nghiệp thương mại. Những người này không phải ai cũng có kinh nghiệm làm lãnh đạo mà họ là những người tận tâm, tận lực với nghề quản trị nhằm giúp cho doanh nghiệp này ngày càng kinh doanh hiệu quả. Xuất phát từ quan điểm trên, chúng tôi nhận thấy rằng quản trị học là một môn khoa học đồng thời cũng là một nghệ thuật và chúng tôi chọn đề tài “Quản trị vừa có tính khoa học, vừa có tính nghệ thuật“ cho bài tiểu luận của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu. Để hiểu rõ hơn về tính khoa học và nghệ thuật trong quản trị được áp dụng vào thực tiễn đặc biệt là ở các doanh nghiệp. 3. Phương pháp nghiên cứu. Vận dụng những kiến thức đã học, tham khảo sách báo và các tài liệu liên quan. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Đối tượng nghiên cứu: tính khoa học và nghệ thuật trong quản trị. Phạm vi nghiên cứu: các tài liệu về môn quản trị. 5. Cấu trúc nội dung. Đề tài gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lí luận quản trị mang tính khoa học và nghệ thuật Chương 2: Thực trạng chung về vấn đề quản trị mang tính khoa học và nghệ thuật Chương 3: Bí quyết quản trị của Nhật Bản mang tính khoa học và nghệ thuật. Phần 2: Nội dung đề tài Chương 1: Cơ sở lí luận quản trị mang tính khoa học và nghệ thuật. 1. Định nghĩa. Quản trị là qúa trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt được mục đích trong một môi trường luôn luôn thay đổi, trọng tâm của qúa trình này là sử dụng có hiệu qủa nguồn lực có giới hạn. 2.Tính khoa học. Tính khoa học đòi hỏi nhà quản trị không dựa vào cảm tính phải có những báo cáo suy luận cụ thể, đưa ra những phương án chiến lược phát triển để giải quyết vấn đề mà không nên dựa vào suy nghĩ, chủ quan cá nhân. Phải dự vào sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và riêng (tự nhiên, xã hội và kỹ thuật…) đặc biệt cần tuân thủ các quy luật của quan hệ công nghệ. Quan hệ kinh tế, chính trị, của quan hệ xã hội và tinh thần, khoa học kỹ thuật như toán học, điều khiển học, tin học, công nghệ học…cũng như ứng dụng nhiều luận điểm và thành tựu của các môn xã hội học, tâm lý học, luật học, giáo dục học, văn hóa ứng xử. 3. Tính nghệ thuật. Nghệ thuật quản trị là những “bí quyết” biết làm thế nào đạt mục tiêu mong muốn và hiệu quả cao. Chẳng hạn nghệ thuật dùng người, cách đối xử giữa người với người, nghệ thuật ra quyết định, nghệ thuật giải quyết các vấn đề ách tách trong sản suất, nghệ thuật bán hàng, giải quyết mâu thuẫn. Tuy vậy, nghệ thuật này chủ yếu phải được học ngay trong khi làm việc thực tiễn về quản trị hay nói một cách khác “học phải đi dôi với hành, lý thuyết phải đi dôi với thực tiễn” thì mới hiểu và đạt được kết quả cao trong ứng dụng vào việc làm cụ thể trong việc làm của mình. Chương 2: Thực trạng chung về vấn đề quản trị mang tính khoa học và nghệ thuật. 1.Sự cần thiết của tính khoa học và nghệ thuật trong quản trị. Quản trị nói chung hay riêng phải có những nghệ thuật quản riêng, để sao cho vừa không đi lệch với quy luật nhưng lại hiệu quả phủ hợp với từng trường hợp cụ thể, không cứng nhắc, mềm dẻo, đối tượng quản lý chấp nhận sự quản lý của người quản trị. Là một nhà quản trị cần nắm và hiểu được tính khoa học và nghệ thuật trong quản trị. Nắm được khoa học quản trị sẽ giảm thiểu nguy cơ thất bại trong kinh doanh. Nắm được nghệ thuật quản tri sẽ giúp những nhà quản lý giữ được sự bền vững trong kinh doanh. Trong quản trị tính khoa học và nghệ thuật luôn đi đôi với nhau. Nếu chỉ mang tính khoa học cứng nhắc và tuân theo những quy luật của quan hệ công nghệ, quan hệ kinh tế, chính trị của xã hội nhưng trong bối cảnh kinh tế hiện nay đòi hỏi cán bộ quản trị phải có đựơc một trình độ nhất định. Trong quản trị cần thiết nhất cho một nhà quản trị là cách giao tiếp. Sẽ không có ai trò chuyện nhiều trong xã hội nếu họ biết rằng mình thường hiểu sai về người khác. Trong tổ chưa có khá nhiều vấn đề rắc rối nảy sinh từ hoạt động giao tiếp giữa con người với nhau. Thái độ giao tiếp không đúng sẽ gây ra phần lớn rắc rối. Kết quả của nó là sự mập mờ khó hiểu và có thể khiến một kế hoạch tốt thất bại. Vậy nên trong quản trị cần phải có tính khoa học và nghệ thuật vì nó sẽ giúp cho các nhà quản trị thành công hơn. 2.Mối quan hệ giữa khoa học và nghệ thuật trong quản trị. Khoa học và nghệ thuật quản trị không đối lập, loại trừ nhau mà không ngừng bổ sung cho nhau. Khoa học phát triển thì nghệ thuật quản trị cũng được cải tiến theo. Một người giám đốc nếu không có trình độ hiểu biết khoa học làm nền tảng, thì khi quản trị ắt phải dựa vào may rủi, trực giác hay những việc đã làm trong quá khứ. Nhưng nếu có trình độ hiểu biết thì ông ta có điều kiện thuận lợi hơn nhiều để đưa ra những quyết định quản trị có luận chứng khoa học và có hiệu quả cao. Không nên quan niệm nghệ thuật quản trị như người ta thường hay nghĩ đó là kinh nghiệm cha truyền con nối. Cũng kinh nghiệm cha truyền con nối. Thổi phồng mặt nghệ thuật của quản trị. Sẽ là sai lầm khi cho rằng con người lãnh đạo. Là một loại nghệ sĩ có tài năng bẩm sinh, không ai có thể học được cách lãnh đạo. Cũng không ai có thể dạy được việc đó nếu người học không có năng khiếu. Nghệ thuật quản trị sinh ra từ trái tim và năng lực của bản thân cá nhân. Từ mối liên hệ giữa khoa học và nghệ thuật quản trị, cái gì đối với người lãnh là quan trọng: khoa học hay nghệ thuật quản trị? Muốn sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao, người lãnh đạo phải có kiến thức, phải nắm vững khoa học quản trị. Nhưng nghệ thuật quản trị cũng không kém phần quan trọng vì thực tiễn muôn hình muôn vẻ, tình huống, hoàn cảnh luôn luôn thay đổi và không bao giờ lặp lại. Một nhà quản trị nổi tiếng nói rằng: “Một vị tướng thì không cần biết kỹ thuật điều khiển tên lửa như thế nào, kỹ thuật lái máy bay ra sao và làm thế nào để xe tăng vượt qua được chướng ngại vật. Nhưng đã làm tướng thì phải biết khi nào thì phải dùng pháo và loại pháo cỡ nào sẽ mang lại hiệu quả mong muốn. Khi nào thì dùng máy bay, khi nào cần phải dùng xe tăng hạng nặng. Sự phối hợp chúng như thế nào và có thể mang lại những hiệu quả gì? Phải làm gì để có thể sử dụng tốt nhất các loại vũ khí đó? Người làm tướng phải nắm chắc những kiến thức các loại này và phải luôn luôn sáng tạo. Trong lĩnh vực quản trị kinh tế cũng vậy”. Chúng ta có thể hiểu như sau: Khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống còn nghệ thuật là là sự tinh lọc kiến thức. Nghệ thuật quản trị trước hết là tài nghệ của nhà quản trị trong việc giải quyết những nhiệm vụ đề ra một cách khéo léo và có hiệu quả nhất . Ở đây muốn nói đến tài năng của quản trị gia, năng lực tổ chức, kinh nghiệm giúp họ giải quyết sáng tạo xuất sắc nhiệm vụ được giao. Trên phương diện lý thuyết cũng như thực tế người ta nghiên cứu nghệ thuật quản trị không chỉ từ những kinh nghiệm thành công mà còn cả những kinh nghiệm thất bại. Một quản trị gia nổi tiếng nói: “Việc nghiên cứu những thất bại còn quan trọng hơn là việc nghiên cứu những thành công, bởi vì thành công có thể sẽ được lặp lại hay không lặp lại, còn thất bại sai lầm thì nhất thiết không được để cho lặp lại”. 3.Ý nghĩa và vai trò của tính khoa học và nghệ thuật trong quản trị. Khoa học và nghệ thuật có vai trò và ý nghĩa rất quan trọng trong quản trị. Nó cung cấp cho nhà quản trị một cách suy nghĩ có hệ thống trước các vấn đề phát sinh những phương pháp khoa học để giải quyết các vấn đề thực tiễn. Cung cấp cho nhà quản trị các quan niệm và ý niệm nhằm phân tích đánh giá và nhận diện các bản chất của vấn đề. Từ đó hiểu biết và vận dụng chính xác các quyết định để giải quyết các vấn đề nảy sinh trong thực tế. Cung cấp cho các nhà quản trị những kỹ thuật đối phó với các vấn đề trong công việc, hình thành các lý thuyết, các kinh nghiệm lưu truyền và giảng dạy cho các thế hệ mai sau. Đồng thời, cũng hình thành các phương pháp khoa học tạo nền tảng cho việc ứng dụng và cải tiến khoa học quản trị. Tạo cho các nhà có khả năng giải quyết vấn đề trong mọi hoàn cảnh điều kiện cụ thể thông qua những kinh nghiệm, thực hành, suy luận và trực giác giúp các nhà quản trị sẽ trở nên nhạy cảm và giải quyết các vấn đề tốt hơn. 4.Tình hình áp dụng tính khoa học và nghệ thuật của các doanh nghiệp hiện nay. Tính khoa học và nghệ thuật luôn được áp dụng trong các hoạt động của những doanh nghiệp. Hiện nay, các doanh nghiệp đã và đang thực hiện các chiến lược trong kinh doanh để nâng cao thương hiệu của mình bằng cách áp dụng các chiến lược phát triển như: chiến lược marketing, đào tạo chuyên môn, nâng cao kỹ năng giao tiếp… Ví dụ như: Cách doanh nghiệp biết cách thỏa mãn khách hàng bằng việc hiểu các đối thủ cạnh tranh, những rào cản gia nhập, chi phí, ảnh hưởng bên ngoài, ngân sách, sự hiểu biết,… Bạn có thể xây dựng những chiến lược marketing cần thiết cho phép bạn thu hút, giành và giữ khách hàng. Ngoài ra, nó còn cho phép bạn sẵn sàng phản ứng trước bất kỳ những thay đổi nào của thị trường khi chúng diễn ra. Một kế hoạch marketing du kích tốt phải đủ linh hoạt để đáp lại những thay đổi của thị trường. Khi thị trường thay đổi, khách hàng cũng thay đổi. Do đó, những dự định và hoạt động của công ty cũng thay đổi theo. Linh hoạt là một đặc điểm vốn có của người làm marketing du kích. Điều tương tự sẽ diễn ra đối với cuộc đua marathon marketing của bạn. Sự linh hoạt là cần thiết bởi nó sẽ giúp bạn thành công, doanh nghiệp của bạn sẽ phát triển. Nói tóm lại, nó sẽ tạo ra sự thay đổi. Phát triển một kế hoạch và những chiến lược liên quan sẽ chỉ làm biến đổi chứ không phá vỡ kế hoạch kinh doanh của bạn. Nó sẽ đưa bạn tiến thêm một bước gần hơn với thành công mà vì nó, bạn đã vất vả và nỗ lực làm việc. Ngoài những chiến lược kinh tế nhà quản trị cần nắm được những nghệ thuật. Nghệ thuật dự báo thu phí không chỉ mang tính khoa học mà là cả một nghệ thuật và môn nghệ thuật này có những bí quyết riêng. Việc dự đoán doanh thu và chi phí trong giai đoạn khởi nghiệp khi mọi thông số tài chính còn quá mơ hồ là cả một nghệ thuật. Nhiều chủ doanh nghiệp thường bỏ qua khâu này vì cho rằng mất nhiều thời gian. Tuy nhiên, nhà đầu tư sẽ không rót vốn vào công ty nếu bạn không thể đưa ra các dự báo tài chính chi tiết. Điều quan trọng hơn là các dự báo tài chính hợp lý sẽ giúp bạn kiểm soát tốt chi phí, phát triển các kế hoạch nhân sự cũng như kinh doanh. Nghệ thuật đàm phán giá với khách hàng. Có rất nhiều nguyên tắc trong việc bán hàng, nhưng có một nguyên tắc hầu như không bao giờ sai, đó là: nếu bạn hướng toàn bộ sự chú ý của mình vào giá bán của sản phẩm hay dịch vụ, thì khách hàng của bạn cũng sẽ làm y như thế - tức là chỉ tập trung vào yếu tố giá cả. Trừ khi bạn có thể làm cho sản phẩm của mình khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, thì chỉ sản phẩm với mức giá thấp nhất mới có thể bán chạy. CHƯƠNG 3:Bí quyết quản trị của Nhật Bản mang tính khoa học và nghệ thuật 1. Liên tục cải tiến. Nguyên tắc này đòi hỏi các nhà quản trị phải không ngừng cải thiện lề lối làm việc của nhân viên trong công ty. Tiến bộ là một quá trình thăng tiến dần dần từ thấp lên cao. Nhà quản trị cần tạo ra một môi trường thuận lợi cho nhân viên của mình thực hiện những cải tiến công việc. 2. Phối hợp giữa các bộ phận Những người phụ trách các phòng ban, phân xưởng hay chi nhánh phải biết san sẻ trách nhiệm cho nhau. Masao Nemoto, cựu giám đốc điều hành tập đoàn Honda, đã khuyến cáo các nhà quản trị doanh nghiệp: “Một trong những chức năng quan trọng của người quản trị là thực hiện tốt sự phối hợp giữa bộ phận của mình với những bộ phận khác”.Và một hệ luận rút ra là giới quản trị cấp cao không nên giao phó những công việc quan trọng chỉ cho một phòng ban duy nhất. 3. Mọi người đều phát biểu Nhà quản trị cần đảm bảo sao cho tất cả thành viên trong công ty đều cùng tham gia đóng góp ý kiến về các vấn đề và cùng học hỏi từ các thành viên khác. Điều này cũng nên áp dụng rộng rãi trong tất cả những cuộc họp và công tác hoạch định hàng năm. Biết nghe quan điểm của mọi người, những người nhà quản trị cấp cao có thể khiến kế hoạch nhận được sự ủng hộ của các nhân viên thực thi chúng, một nhân tố cốt yếu cho thành công của các chương trình cải tiến chất lượng. 4. Đừng la mắng Tại tập đoàn sản xuất xe hơi lớn thứ hai trên thế giới, Toyota, một quy tắc được đề ra là các nhà quản trị không được quát tháo và đe dọa trừng phạt nhân viên dưới quyền khi có sai sót xảy ra, bởi chỉ có như vậy mới bảo đảm các lỗi lầm sẽ được báo cáo ngay và đầy đủ, từ đó có thể tìm ra nguyên nhân sâu xa của những lỗi lầm đó (trong các chính sách và các quy trình) nhằm sửa đổi cho phù hợp. Trách mắng nhân viên hẳn nhiên sẽ không khích lệ mọi người thông báo với cấp trên những việc sai sót và như vậy cũng khó tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm. 5. Làm cho người khác hiểu công việc mình làm Muốn như thế, các nhà quản trị cần chú ý đến các kỹ năng huấn luyện và thuyết trình. Các nhà quản trị tại tập đoàn điện tử Sony, Nhật Bản, luôn chú trọng việc giúp các nhân viên phát triển kỹ năng diễn giải và trình bày về công việc của mình trước tập thể để họ có được những sự cộng tác đầy đủ và hữu hiệu hơn. 6. Luân chuyển những nhân viên giỏi Hãng Honda có chính sách luân phiên huấn luyện nhân viên. Thông thường, những nhà quản trị đều có xu hướng muốn giữ những nhân viên giỏi nhất của mình không cho luân chuyển sang bộ phận khác, nhưng về lâu dài, chính sách luân chuyển nhân viên giỏi sẽ rất có lợi cho toàn thể công ty. 7. Một mệnh lệnh không có thời hạn hoàn thành thì không phải là mệnh lệnh Nguyên tắc này nhằm để các nhà quản trị luôn luôn phải ra thời hạn hay lịch trình thực hiện công việc. Không xác định giới hạn về thời gian chính là nguyên nhân khiến cho các công việc sẽ ít được hoàn tất hơn. 8. Diễn tập là dịp lý tưởng để huấn luyện các kỹ năng cần thiết Các nhà quản trị và người trưởng nhóm giám sát thường có rất nhiều buổi thuyết trình và báo cáo và trong chương trình kiểm tra chất lượng thường phải có báo cáo về tiến độ thực hiện công việc. Trong thời gian giữ chức giám đốc điều hành tại Honda, Masao Nemoto luôn khuyến khích các nhà quản trị chú tâm đến việc diễn tập những buổi báo cáo và thuyết trình. Đó là những dịp rèn luyện kỹ năng phát biểu và khám phá những vấn đề mới hoặc những thiếu sót của vấn đề. 9. Kiểm tra sẽ vô ích, trừ khi nhà quản trị cấp cao có hành động Với nguyên tắc này, nhà quản trị phải đề ra được các biện pháp giải quyết thật cụ thể khi có một vấn đề đang cần theo dõi hoặc cần được báo cáo. Một khi đã xác định được vấn đề mà không có hành động gì thì việc kiểm tra cũng chỉ vô ích. 10. Hãy hỏi thuộc cấp "Tôi có thể làm gì cho anh ?" Ở Toyota hay Mitsubishi, điều này được gọi là “tạo cơ hội để được lắng nghe cấp thấp nhất”. Nếu thuộc cấp có yêu cầu giúp đỡ điều gì, nhà quản trị nên cố gắng thực hiện theo yêu cầu ấy ngay khi có thể. Nói một cách khác, nếu các nhân viên cảm nhận rằng nhà quản trị cấp cao quan tâm và sẵn sàng giải quyết vấn đề của họ, thì họ sẽ tích cực, lạc quan hơn việc thực thi nhiệm vụ được giao và sẽ có thái độ nghiêm túc hơn đối với những mục tiêu chung mà nhà quản trị đề ra.Và cuối cùng “Làn sóng văn minh thứ tư” đang hướng các công ty, tập đoàn lớn của Nhật Bản đến việc phá vỡ những chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương pháp mới nhằm tăng cường đầu tư vào sáng tạo, đổi mới các qui trình quản trị lãnh đạo theo yêu cầu của tình hình mới Có thể nói, tính sáng tạo đang ngày càng có ảnh hưởng lớn và giữ vai trò tiên phong trong cuộc cách mạng quản trị diễn ra ở Nhật Bản kể từ những năm đầu của thiên niên kỷ mới. Kết luận. ĐỀ THI VÀ ĐÁP ÁN MÔN QUẢN TRỊ HỌC (CAO HỌC KINH TẾ)Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (321.38 KB, 31 trang ) Câu 1: Khái niệm Quản trò? Vì sao nói quản trò vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ Phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và riêng (tự nhiên, kỹ thuật và xã hội). Đặc biệt cần tuân thủ các quy luật của quan hệ công nghệ, quan hệ kinh tế, chính trò; của quan hệ xã hội và tinh thần. Vì vậy, quản trò phải dựa trên cơ sở lý luận của ngành khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật như toán học, điều khiển học, tin học, công nghệ học, v.v... cũng như ứng dụng nhiều luận điểm và thành tựu của các môn xã hội học, tâm lý học, luật học, giáo dục học, văn hoá ứng xử ... Phải dựa trên các nguyên tác tổ chức quản trò (về xác đònh chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn; về xây dựng cơ cấu tổ chức quản trò; về vận hành cơ chế quản trò, đặc biệt là xử lý các mối quan hệ quản trò). Phải vận dụng các phương pháp khoa học (như đo lường đònh lượng hiện đại, dự đoán, xử lý lưu trữ dữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội ...) và biết sử dụng các kỹ thuật quản trò (như quản lý theo mục tiêu, lập kế hoạch, phát triển tổ chức, lập ngân quỹ, hạch toán giá thành sản phẩm, kiểm tra theo mạng lưới, kiểm tra tài chính). Phải dựa trên sự đònh hướng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứu toàn diện, đồng bộ các hoạt động hướng vào mục tiêu lâu dài, với các khâu chủ yếu trong từng giai đoạn. 2. Quản trò là một nghệ thuật: Tính nghệ thuật của quản trò xuất phát từ tính đa dạng, phong phú của các sự vật và hiện tượng trong kinh tế, kinh doanh và trong quản trò; hơn nữa còn xuất phát từ bản chất của quản trò. Những mối quan hệ giữa con người (với những động cơ, tâm tư, tình cảm khó đònh lượng) luôn đòi hỏi mà quản trò phải xử lý khéo léo, linh hoạt. Tính nghệ thuật của quản trò còn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm lý cá nhân của từng người quản lý; vào cơ may và vận rủi, v.v... Nghệ thuật quản trò là việc sử dụng có hiệu quả nhất các phương pháp, các tiềm năng, các cơ hội và các kinh nghiệm được tích luỹ trong hoạt động thực tiễn nhằm đạt được mục tiêu đề ra cho tổ chức, doanh nghiệp. Đó là việc xem xét động tónh của công việc kinh doanh để chế ngự nó, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, ổn đònh và không ngừng phát triển có hiệu quả cao. Nói cách khác, nghệ thuật quản trò kinh doanh là tổng hợp những “bí quyết”, những “thủ đoạn” trong kinh doanh để đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao. Nghệ thuật quản trò không thể tìm thấy được đầy đủ trong sách báo; vì nó là bí mật kinh doanh và rất linh hoạt. Ta chỉ có thể nắm các nguyên tắc cơ bản của nó, kết hợp với quan sát tham khảo kinh nghiệm của các nhà quản trò khác để vận dụng vào điều kiện cụ thể. C/ Lấy một ví dụ thực tiễn để làm rõ: … Cách 3: - Quản trò vừa là khoa học vừa là một nghệ thuật cao. Bởi quản trò không những đòi hỏi phải hoàn thành các mục tiêu đã đề ra mà phải hoàn thành chúng với hiệu quả cao nhất có thể được. a-Tính khoa học của Quản trò thể hiện: - Thứ nhất, quản trò phải đảm bảo phù hợp với sự vận động của các qui luật tự nhiên, xã hội. Điều đó đòi hỏi việc quản trò phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các qui luật khách quan chung và riêng của tự nhiên và xã hội. - Thứ hai, trên cơ sở đó mà vận dụng tốt nhất các thành tựu khoa học, trước hết là triết học, kinh tế học, toán học, tin học, điều khiển học, công nghệ học, … và các kinh nghiệm trong thực tế vào thực hành quản trò. - Thứ ba, quản trò phải đảm bảo phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của mỗi tổ chức trong từng giai đoạn cụ thể. Điều đó cũng có nghóa, người Quản trò vừa phải kiên trì các nguyên tắc vừa phải vận dụng một cách linh hoạt những phương pháp, những kỹ thuật Quản trò phù hợp trong từng điều kiện, hoàn cảnh nhất đònh. b-Tính nghệ thuật của quản trò thể hiện: Nghệ thuật là kỹ năng, kỹ xảo, bí quyết, cái “mẹo” của quản trò. Nếu khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống thì nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức để vận dụng phù hợp trong từng lónh vực, trong từng tình huống. Ví dụ: - Trong nghệ thuật sử dụng người. trước hết phải hiểu đặc điểm tâm lí, năng lực thực tế của con người, từ đó sử dụng họ vào việc gì, lónh vực gì, ở cấp bậc nào là phù hợp nhất; có như vậy mới phát huy hết khả năng và sự cống hiến nhiều nhất của mỗi cá nhân cho tập thể. - Nghệ thuật giáo dục con người. Giáo dục một con người có thể thông qua nhiều hình thức: khen – chê, thuyết phục, tự phê bình và phê bình, khen thưởng và kỷ luật đều đòi hỏi ở tính nghệ thuật rất cao. Áp dụng hình thức, biện pháp giáo dục không phù hợp chẳng những giúp cho người ta tiến bộ hơn mà ngược lại làm phản tác dụng, tăng thêm tính tiêu cực trong tư tưởng và hành động. - Nghệ thuật giao tiếp, đàm phán trong kinh doanh. Cũng đòi hỏi tính nghệ thuật rất cao. Trong thực tế không phải người nào cũng có khả năng này, cùng một việc như nhau đối với người này đàm phán thành công còn người khác thì thất bại. - Nghệ thuật ra quyết đònh quản trò. Quyết đònh quản trò là một thông điệp biểu hiện ý chí của nhà quản trò buộc đối tượng phải thi hành được diễn đạt bằng nhiều hình thức như: văn bản chữ viết, lời nói, hành động, … Ngoài đặc điểm chung của quyết đònh quản trò mang tính mệnh lệnh, cưỡng chế ra thì mỗi hình thức của quyết đònh lại có những đặc điểm riêng, chẳng hạn như quyết đònh bằng lời không mang tính bài bản, khuôn mẫu như quyết đònh bằng văn bản chữ viết nhưng lại đòi hỏi ở tính sáng tạo, thích nghi và tính thuyết phục hơn. -Nghệ thuật quảng cáo. Trước hết là gây ấn tượng cho người nghe, người đọc. Nhưng trong thực tế không phải doanh nghiệp nào cũng làm được điều đó. Có những quảng cáo chúng ta xem thấy vui vui, thích thú, có cảm tình sản phẩm của họ. Nhưng cũng có quảng cáo lại thấy chán ngán, gây bực bội, phiền muộn cho người nghe, người đọc, … Vì sao như vậy? Đó chính là nghệ thuật quảng cáo. “Nghệ thuật vó đại nhất của nghề quảng cáo, là ấn sâu vào đầu óc người ta một ý tưởng nào đó nhưng bằng cách thức mà người ta không nhận thấy được điều đó - khuyết danh” (trích trong “Lời vàng cho các nhà doanh nghiệp” – nhà xuất bản trẻ năm 1994) - Nghệ thuật bán hàng: “Nghệ thuật bán tức là nghệ thuật làm cho người mua tin chắc rằng họ có lợi khi họ mua - SHELDON” (trích: “Lời vàng cho các nhà doanh nghiệp” – nhà xuất bản trẻ năm 1994). Nghệ thuật là cái gì đó hết sức riêng tư của từng người, không thể “nhập khẩu” từ người khác. Nó đòi hỏi ở người quản trò (mà trước hết là người lãnh đạo) không những biết vận dụng có hiệu quả các thành tựu khoa học hiện có vào hoàn cảnh cụ thể của mình mà còn tích lũy vốn kinh nghiệm của bản thân, của người khác để nâng chúng lên thành nghệ thuật – tức biến nó thành cái riêng của mình. Câu 2: Nhà quản trò phân tích môi trường kinh doanh và đưa ra các quyết đònh. Hãy lấy một ví dụ thành công và 1 ví dụ thất bại trong việc phân tích môi trường kinh doanh phân và ra quyết đònh của nhà quản trò. Hãy nêu 5 sai lầm trong phân tích môi trường kinh doanh. A/ Khái niệm: Môi trường hoạt động của doanh nghiệp là tất cả các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài thường xuyên có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức. • Các yếu tố của môi trường bên trong: - Sản xuất: năng lực sản xuất, trình độ công nghệ… - Tài chính: dòng tiền tệ, cơ cấu vốn đầu tư, tình hình công nợ… - Năng lực: trình độ lực lượng nhân sự, vấn đề sắp xếp, bố trí, đào tạo, các chính sách đãi ngộ… - Marketing: nghiên cứu thò trường, khách hàng, hệ thống phân phối, quảng cáo… - Nghiên cứu & phát triển: khả năng nghiên cứu sản phẩm mới, công nghệ mới… - Văn hoá: đặc tính, dạng văn hoá, mức độ thích ứng hiện tại, tương lai… Các yếu tố trên được đánh giá trên cơ sở so sánh với các nhà cạnh tranh • Các yếu tố của môi trường vi mô (môi trường ngành) - Khách hàng: Gồm những người tiêu thụ các sản phẩm của doanh nghiệp, quyết đònh đầu ra của doanh nghiệp - Những người cung cấp: các nhà sản xuất cung cấp vật tư, công nghệ, các ngân hàng, cổ đông… - Các đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, đối thủ tiềm ẩn mới, các sản phẩm thay thế. - Các nhóm áp lực, cộng đồng xã hội, dân cư đòa phương… • Các yếu tố của môi trường vó mô (môi trường bên ngoài) - Kinh tế: Tốc độ GDP, GNI, lãi suât, tỉ giá, tỷ giá ngoại tệ… - Dân số: Tỷ lệ tăng dân số, xu hướng tuổi tác giới tính, cơ cấu dân số… Môi trường bên trong Môi trường ngành Môi trường bên ngoài - Công nghệ: tốc độ phát triển sản phẩm mới, công nghệ mói, khả năng chuyển giao công nghệ… - Văn hoá xã hội: những lựa chọn nghề nghiệp, tập quán, những ưu tiên & những quan tâm của xã hội. - Chính trò pháp luật: những ưu tiên của chính phủ, luật thuế, quy đònh về môi trường B/ Hãy lấy 1 ví dụ thành công và 1 ví dụ thất bại trong việc phân tích môi trường kinh doanh phân và ra quyết đònh của nhà quản trò: - Ví dụ về công ty thành công: Phần mềm Microsoft - Ví dụ về công ty that bại: Những nhà đầu tư cổ phiểu C/ Hãy nêu 5 sai lầm trong phân tích môi trường kinh doanh: … Câu 3: Chọn 1 công ty thành công mà em biết rõ nhất, tóm tắt về công ty đó và phân tích để làm rõ cách quản lý lãnh đạo của công ty đó? Microsoft là một tập đoàn phần mềm và các sản phẩm của nó được sử dụng bởi hơn 90% máy tính cá nhân trên toàn thế giới. Microsoft trở thành người tiên phong trong cuộc cách mạng máy tính cá nhân. Ngày nay, Microsoft có mặt trên toàn thế giới. Microsoft đặt chi nhánh ở hơn 90 quốc gia và được phân loại thành 6 khu vực: Bắc Mỹ; Châu Mỹ Latinh; Châu Âu, Trung Đông, Châu Phi; Nhật Bản; Châu Á Thái Bình Dương và Trung Hoa Lục Đòa với trung tâm điều hành tại Dublin, Ireland; Humacao; Puerto Rico; Reno, Nevada, USA và Singapore. Microsoft là 1 tập đoàn hàng đầu thế giới trong lónh vực phầm mềm, dòch vụ và giải pháp công nghệ thông tin. Những sản phẩm phần mềm của Microsoft bao gồm hệ điều hành cho máy chủ, máy tính cá nhân và các thiết bò thông minh, ứng dụng máy chủ cho môi trường công nghệ thông tin, ứng dụng năng suất thông tin, giải pháp kinh doanh và các công cụ phát triển phần mềm. Microsoft có 57.000 nhân viên trên toàn thế giới và đang tiếp tục làm tăng tính hiện hữu của máy tính bằng nhiều phương pháp mới. Tháng 3/2005, Bill Gates, người sáng lập tập đoàn Microsoft, được Nữ Hoàng Elizabeth II phong tước hiệp só danh dự. Cách quản lý lãnh đạo của công ty Microsoft 1.Lãnh đạo và mục tiêu: a. Bill Gates có tầm nhìn chiến lược sâu rộng: - Bỏ học để thành lập công ty. Bill Gates đã bỏ không theo học tiếp năm thứ 3 trường đại học Harvard để toàn tâm toàn ý cùng Paul Allen bắt tay xây dựng công ty Microsoft. - Mở mặt trận “mạng hoá toàn cầu”: Dưới sự lãnh đạo của Gates, Microsoft đã và đang xây dựng phần mềm tuyệt hảo mang tính năng kết nối mạng toàn cầu, giúp cho việc liên kết con người và công việc ở bất cứ đâu, bất cứ lúc nào, và bằng bất cứ thiết bò liên lạc nào. - Đổi mới tư duy kinh doanh: • Theo Bill Gates: "Kinh doanh và công nghệ gắn kết với nhau" và công nghệ thông tin sẽ phải kết hợp với quản lý kinh doanh trong một cách thức điều hành mới được Bill Gates gọi là "Hệ thần kinh số". b. Khả năng phân tích vấn đề: Quả thật Bill Gates xứng đáng là người cầm lái vó đại con tàu Microsoft bởi ông rất giỏi trong việc phát hiện ra những công trình của người khác và biến đổi nó để thành của mình và đó không phải chỉ là công việc cải sửa công nghệ, mặc dù Gates nói rằng Microsoft đã nắm lấy những ý tưởng đó và mở rộng ra và đó chính là những ý tưởng mới. c. Bao quát mọi cơ sở: Bill Gates luôn tham gia vào mọi quyết đònh mang tính chiến lược và vấn đề quản lý chủ yếu ở Microsoft cũng như giữ vai trò chủ chốt trong phát triển công nghệ, sản phẩm mới. Bill kiểm soát công ty sát sao hơn bất cứ sự kiểm soát của một giám đốc điều hành ở một công ty lớn nào khác. Hàng tháng, lãnh đạo của các nhóm dự án và lãnh đạo riêng của từng dự án trao đổi e- mail để báo cáo về hiện trạng của từng dự án và những vấn đề nổi lên của nó. d. Chiếm lónh thò trường là mục tiêu tối hậu: Microsoft luôn đặt mục tiêu chiếm lónh toàn bộ 100% thò phần sản phẩm mà nó đang bước vào. Tuy nhiên, đó phải là thò phần của số đông người dùng. 2.Tổ chức đội ngũ: a. Con người là nhân tố quyết đònh b. Tuyển dụng nhân tài c. Sử dụng mọi nhân tài d. Bill Gates không có khái niệm bằng cấp hay tuổi tác mà chỉ có khái niệm người làm được việc và người không làm được việc. e. Các chính sách giữ chân người tài f. Đoàn kết là sức mạnh g. Sự liên kết của các nhóm nhỏ năng động 3.Thực thi công việc: a. Tiết kiệm là nguyên tắc b. Chấm dứt chủ nghóa hình thức c. Suy nghó kỹ trước khi quyết đònh d. Việc hôm nay mới là quan trọng e. Chấp nhận sai lầm và thất bại f. Tạo sức ép cạnh tranh g. Nắm vững kỹ năng chuyên môn 4.Tổ chức học tập: a. Đại học Microsoft b. Học hỏi từ những sai lầm trong quá khứ c. Học từ những người xung quanh d. Học từ khách hàng Câu 4: Chọn 1 công ty thất bại và phân tích để làm rõ những sai lầm trong quản lý và lãnh đạo. Công ty cổ phần Bông Bạch Tuyết Từng là doanh nghiệp mạnh của TP HCM, với thương hiệu Bạch Tuyết vang bóng một thời, Công ty cổ phần Bông Bạch Tuyết (BBT) đang đánh mất dần tên tuổi của mình vì làm ăn sa sút, sản phẩm kém sức cạnh tranh. Theo ý kiến của hầu hết các cổ đông, bên cạnh những nguyên nhân khách quan như giá vật tư nguyên liệu, bông liên tục tăng; sự cạnh tranh gay gắt của các công ty có vốn đầu tư nước ngoài thì sự yếu kém trong quản lý và điều hành của ban lãnh đạo công ty là nguyên nhân khiến BBT hoạt động sa sút. Thể hiện rõ nhất là việc đầu tư không hiệu quả hai dây chuyền sản xuất băng vệ sinh phụ nữ và bông y tế mới tại Khu công nghiệp Vónh Lộc (huyện Bình Chánh, TP HCM), với tổng vốn đầu tư hơn 100 tỷ đồng, hai dây chuyền này được trông đợi sẽ tạo ra những đột phá cho BBT sau khi được đưa vào khai thác hồi cuối năm 2003. Tuy nhiên, kết quả thực tế khiến cổ đông hết sức thất vọng. Trong hai dây chuyền mới, chỉ có dây chuyền sản xuất bông y tế (công nghệ của Đức, công suất 3,5 tấn/ca) là hoạt động với công suất chưa tới 30%; còn dây chuyền sản xuất băng vệ sinh (công nghệ của Italy, công suất 500 miếng/phút) đang phải "trùm mền" chỉ sau một thời gian ngắn đi vào hoạt động, vì sản phẩm sản xuất ra không bán được. Câu 5: Một vài so sánh giữa người lãnh đạo và nhà quản lý (tham khảo) Chúng ta biết tới Peter Ferdinand Drucker (1909–2005) - cha đẻ của quản trò kinh doanh hiện đại, cũng biết tới câu nói nổi riếng của ông: “Management is doing things right; leadership is doing the right things” - tạm dòch là nhà quản lý tìm cách làm thật tốt một công việc, còn người lãnh đạo lại cố gắng xác đònh đúng công việc để làm. Điều này có ý nghóa gì? Druker muốn nhấn mạnh rằng ở vò trí đứng đầu, luôn có hai khái niệm: lãnh đạo và quản lý. Nhà quản lý có thể đóng vai trò của nhà lãnh đạo, nhưng nhà lãnh đạo thì không phải lúc nào cũng là nhà quản lý. Trong cuốn sách nổi tiếng "The Art of Possibility", Rosamund và Benjamin Zander đã đề cập tới khái niệm "Leading from any chair" - "lãnh đạo từ bất kỳ vò trí nào" với ví dụ rất hay về hình ảnh một giàn nhạc giao hưởng với người chỉ huy là người đảm bảo cho cả giàn nhạc phối hợp biểu diễn tốt với nhau, nhưng chính người đánh đàn Viola ngồi cuối giàn nhạc mới là người lãnh đạo - đònh hướng tiết tấu của cả giàn nhạc để có buổi hòa tấu thành công. Trong doanh nghiệp cũng vậy, luôn có giám đốc, trưởng phòng, đốc công,... nhưng không phải lúc nào họ cũng lãnh đạo. Đôi khi người lãnh đạo thực sự, người truyền cảm hứng làm việc, xác đònh chính xác vấn đề cần giải quyết và bám sát từng thành viên, hỗ trợ từng người cho đến kết quả cuối cùng lại là một thành viên bình thường khác trong công ty, trong nhóm. Mary Parker Follett (1868–1933), một tác giả nổi tiếng với nhiều cuốn sách viết trên khía cạnh dân chủ, quan hệ con người và quản trò đã đưa ra đònh nghóa về quản lý là "nghệ thuật sử dụng con người để hoàn thành công việc". Henri Fayol (1841-1925), một người cũng có những đóng góp rất lớn cho quản trò học hiện đại đã mô tả việc quản lý bao gồm năm chức năng chính: 1. Lập kế hoạch. 2. Tổ chức. 3. Lãnh đạo 4. Điều phối. 5. Điều khiển. Đặc điểm đầu tiên của một nhà quản lý là họ có người dưới quyền, những người được đònh nghóa trong cả quan niệm xã hội và trong hợp đồng là phải nghe lệnh, phải làm theo những gì nhà quản lý nói. Quyền lực của nhà quản lý được "ngưng tụ" ở vò trí của họ qua thời gian và được bảo đảm bằng chính công ty đang trao cho họ quyền đó. Cấp dưới của họ làm theo những gì họ nói mà động cơ cơ bản là vì các quy đònh và vì lương. Nhìn chung những nhà lãnh đạo hướng vào công việc với mục tiêu hoàn thành tốt nhất một việc cụ thể. Họ có đặc tính ngại rủi ro và cố gắng tìm kiếm những phương án đảm bảo tình "ổn đònh" và "bình thường" của nhóm, tổ chức họ quản lý. Khái niệm người lãnh đạo mới chỉ được quan tâm và nghiên cứu trong vài thập kỷ gần đây. House, R. J. trong cuốn sách "Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies" xuất bản năm 2004 đã đònh nghóa "lãnh đạo" ở cấp độ tổ chức có thể được coi là "khả năng một cá nhân có thể ảnh hưởng, khuyến khích và làm cho người khác đóng góp nhiều hơn vào hiệu quả và thành công cuối cùng của tổ chức mà họ đang là thành viên". Trên thực tế có rất nhiều người có thể được coi vừa là nhà lãnh đạo vừa là nhà quản lý. Công việc của họ là quản lý, nhưng họ hiểu ra rằng họ có thể dùng tiền mua nhiều thứ trừ "trái tim" của những người lao động, càng khó hơn để tập hợp những trái tim này vượt qua một chặng đường dài và nhiều gian khổ, khi đó họ lựa chọn cách làm của một nhà lãnh đạo. Người lãnh đạo không có cấp dưới - ít nhất là không có khi họ thực hiện công việc lãnh đạo. Nhiều nhà lãnh đạo ở cấp độ tổ chức cũng không hề có cấp dưới mà chỉ có những người đồng nghiệp khác cùng đang có vai trò quản lý. Nhưng vấn đề nằm ở chỗ họ muốn từ bỏ quyền lực chính thống mà tổ chức gán cho họ, bởi cái họ thực sự muốn làm là lãnh đạo, tức là chỉ có những người đi theo họ - một hành động hoàn toàn tự nguyện. Đặc điểm nổi bật khác mà ta thường thấy ở nhiều nhà lãnh đạo đó là phẩm chất của một vò lãnh tụ tinh thần, chẳng hạn như Mahatma Ganhdi, Fidel Castro, cho đến Adolf Hitler và cả Bin Laden, nhưng điều này không đồng nghóa với một cá tính nổi trội, ầm ó. Họ thường tỏ rất quan tâm đến người khác, với một phong cách riêng im lặng tạo độ tin tưởng cho mọi người - một phương pháp tương đối hiệu quả trong việc tạo dựng lòng trung thành mà nhiều nhà lãnh đạo vó đại đã áp dụng. Mặc dù vậy, điều này không có nghóa là họ cũng tỏ ra thân thiện với tất cả. Để có thể duy trì một ấn tượng "bí ẩn" nhất đònh của một vò lãnh đạo, họ thường duy trì một khoảng cách, và mức độ tách biệt nhất đònh. Một đặc trưng khác về tính cách của những nhà lãnh đạo là khả năng tư duy tập trung và tầm nhìn xa chiến lược, kèm theo mức độ chấp nhận rủi ro cao để theo đuổi mục tiêu. ===================== Bài hợp tác www.saga.vn đăng trên báo Doanh nhân Sài Gòn Cuối tuần, số 190 ra ngày thứ sau 23/03/2007. ===================== Bản quyền © Lưu Quý Phương - SAGA (3/2007) - www.saga.vn Câu 5: Phân biệt giữa Quản lý và Lãnh đạo? DNVN thường có những sai lầm trong quản lý và lãnh đạo trong doanh nghiệp. Người lãnh đạo và Nhà quản lý Khác biệt lớn nhất giữa lãnh đạo và quản lý nằm ở biện pháp thúc đẩy những nhân viên dưới quyền. Rất nhiều người lãnh đạo cũng là nhà quản lý và ngược lại. Song hai vò trí này không phải lúc nào cũng song hành như vậy. Nhà quản lý Nhà quản lý có nhân viên thuộc cấp, được doanh nghiệp trao quyền và được giao việc cho các nhân viên. Phương pháp quản lý là trao đổi, nhà quản lý giao việc và nhân viên thực hiện, và nhân viên được trả công một khoản ít nhất bằng lương của họ. Tập trung vào công việc. Nhà quản lý được trả lương để hoàn thành một sứ mạng cụ thể, với nguồn nhân lực và nguồn vốn hữu hạn. Sau đó, nhà quản lý phân những sứ mạng này thành từng nhiệm vụ cụ thể, và giao lại cho cấp dưới. Tìm kiếm sự thoải mái. Kết quả của một nghiên cứu thú vò cho thấy các nhà quản lý thường xuất thân từ những gia đình có nền tảng vững chắc và thường sống cuộc sống bình thường và thoải mái. Điều này khiến cho họ không chấp nhận mạo hiểm và họ luôn tìm kiếm những biện pháp để tránh xung đột. Người lãnh đạo Người lãnh đạo có người thừa hành mà không có nhân viên dưới quyền. Việc chấp hành lệnh là việc làm tự nguyện, và người lãnh đạo không thể chỉ giao việc mà không truyền cảm hứng cho người thừa hành. Phương pháp quản lý là cảm hóa, người lãnh đạo cần chỉ rõ việc thực hiện theo yêu cầu sẽ đem lại lợi ích thế nào đối với người thừa hành. Tập trung vào con người. Mặc dù rất nhiều người lãnh đạo có sức lôi cuốn quần chúng, song đây vẫn chưa phải phẩm chất nổi bật của họ. Họ luôn đối xử tốt với con người; những người lãnh đạo vó đại tạo ra niềm tin bằng cách nâng cao uy tín của người khác và tự gánh lấy chỉ trích. Tuy nhiên, họ lại không thân thiện với người thừa hành để luôn tạo được sự nghiêm nghò cần thiết. Việc tập trung vào yếu tố con người không có nghóa là người quản lý không quan tâm tới công việc, ngược lại họ thường khá tập trung vào kết quả; thực tế, họ nhận ra tầm quan trọng của việc khuyến khích người khác làm việc theo đònh hướng của họ. Tìm kiếm mạo hiểm. Cũng theo nghiên cứu cho thấy các nhà quản lý muốn tránh mạo hiểm, những người lãnh đạo thường tìm kiếm mạo hiểm, mặc dù họ không phải quá liều lónh. Trong quá trình đạt tới mục tiêu, người lãnh đạo coi việc vấp phải khó khăn và vượt qua là việc tự nhiên. Do đó họ khá thoải mái trong việc chấp nhận rủi ro và thường coi những việc khó khăn mà người khác tránh là những cơ hội tốt và sẵn sàng phá vỡ các quy luật để chinh phục bằng được. ABE Diploma in Business Administration 1) Quản lý: xem khái niệm câu 1 2) Khái niệm: Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng trong đó người lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. Khái niệm 2: Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của cá nhân hoặc một nhóm nhằm thực hiện một mục tiêu chung của tổ chức trong những điều kiện nhất đònh. Vì vậy, ảnh hưởng thực chất là sự tác động từ bên này sang bên khác. Bên thực hiện sự tác động trong quá trình gây ảnh hưởng được gọi là chủ thể lãnh đạo và bên chòu sự tác động làm ảnh hưởng đến hoạt động của nó được gọi là đối tượng lãnh đạo. Để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi trước hết phải có: - Tầm nhìn; - Có khả năng chia sẽ tầm nhìn: làm cho mọi người, cấp trên, cấp dưới hiểu và ủng hộ tầm nhìn; - Động viên khuyến khích: để có thể biến tầm nhìn thành hiện thực Tóm lại, Người ta đã không ngừng nỗ lực để đi tìm đònh nghóa về vai trò hay chức năng tách biệt cho hai khái niệm: lãnh đạo và quản lý. Điểm khác biệt nhất được đa số chấp nhận đó là dựa trên tác phong của hai đối tượng thể hiện vai trò này. Lãnh đạo được mô tả như những người có khả năng truyền cảm hứng và có đònh hướng, trong khi quản lý là những người có nhiệm vụ trọng tâm và là người điều khiển. Phong cách của nhà quản lý là quản lý kinh doanh - họ thưởng cho nhân viên vì năng lực làm việc của họ. Ngược lại, lãnh đạo có nhiệm vụ chuyển hoá, hay nói cách khác, họ là những người truyền cảm hứng. Tiêu chí Lãnh đạo Quản lý Bản chất Thay đổi Ổn đònh Tập trung Lãnh đạo con người(Cung cấp các chỉ dẫn và giám thò việc hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên ở mức độ cao nhất) Quản lý công việc Có Người đi theo(Mọi người sẽ không đi theo nhà lãnh đạo trừ khi anh ta cho họ cho thấy sự nhất quán và kiên đònh) Cấp dưới/Nhân viên Tìm kiếm Tầm nhìn( Bất kỳ một nhà lãnh đạo giỏi nào cũng có cảm giác tốt về mục tiêu và có khả năng đưa ra mục tiêu đó) Mục tiêu Mức độ cụ thể Đònh hướng Lên kế hoạch cụ thể Quyền lực Uy tín cá nhân Quyền lực chuẩn tắc Tác động đến Trái tim Trí óc Năng lượng Đam mê Điều khiển Mức độ năng động Chủ động đi trước Bò động, phòng vệ Thuyết phục “Bán” ý tưởng “Bảo” người khác làm theo Phong cách Chuyển đổi tâm lý con người Áp đặt tâm lý con người Trao đổi Niềm hăng say làm việc Tiền – Công việc Rủi ro Chấp nhận – tìm kiếm rủi ro Tối thiểu hóa rủi ro Nguyên tắc Phá bỏ nguyên tắc Lập ra nguyên tắc Xung đột Sử dụng xung đột Tránh xung đột Đònh hướng Đường mới Đường đã có Đổ lỗi Nhận lỗi về mình Đổ lỗi cho người khác (Tham Khảo thêm) Quản lý Quản lý được giải thích như là nhiệm vụ của một nhà lãnh đạo thực thụ, nhưng không phải là sự khởi đầu để họ triển khai công việc. Như vậy, có bao nhiêu nhà lãnh đạo tài ba thì có bấy nhiêu kiểu đònh nghóa và giải thích về quản lý. Đònh nghóa quản lý là yêu cầu tối thiểu nhất của việc lý giải vấn đề quản lý dựa trên lí luận và nghiên cứu quản lý học. Bản thân khái niệm quản lý có tính đa nghóa nên có sự khác biệt giữa nghóa rộng và nghóa hẹp. Hơn nữa, do sự khác biệt về thời đại, xã hội, chế độ, nghề nghiệp nên quản lý cũng có nhiều giải thích, lý giải khác nhau. Cùng với sự phát triển của phương thức xã hội hoá sản xuất và sự mở rộng trong nhận thức của con người thì sự khác biệt về nhận thức và lý giải khái niệm quản lý càng trở nên rõ rệt. Bất cứ hoạt động quản lý nào cũng không phải là hoạt động độc lập, nó cần được tiến hành trong môi trường, điều kiện nhất đònh nào đó. Fayel cho rằng quản lý là một hoạt động mà mọi tổ chức (gia đình, doanh nghiệp, chính phủ) đều có, nó gồm năm yếu tố tạo thành là: kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, điều chỉnh và kiểm soát. Quản lý chính là thực hiện kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo điều chỉnh và kiểm soát ấy. Còn Peter. F. Dalark đònh nghóa quản lý phải được giới hạn bởi môi trường bên ngoài nó. Theo đó, quản lý bao gồm ba chức năng chính là: Quản lý doanh nghiệp, quản lý giám đốc, quản lý công việc và nhân công. Chủ trương của Peter. F. Dalark là giới hạn doanh nghiệp từ góc độ xã hội, lấy quản lý làm chức năng chính của doanh nghiệp. Vì thế, quản lý trở thành chức năng và vai trò của tổ chức xã hội, nó cũng sẽ thông qua các doanh nghiệp góp phần xây dựng chế độ xã hội mới để đạt được mục tiêu lý tưởng là "một xã hội tự do và phát triển". Nếu không có quản lý hiệu quả thì doanh nghiệp không thể tồn tại và từ đó không thể xây dựng một xã hội tự do và phát triển. Từ hàng loạt công trình nghiên cứu về khoa học quản lý, Herbert A.Simon cũng đã đúc kết những tư tưởng về quản lý của mình như sau: Cốt lõi của quản lý là ra quyết đònh Quyết sách quản lý gồm các việc: hoạch đònh kế hoạch, lựa chọn phương án hành động, thiết lập cơ cấu tổ chức, phân đònh trách nhiệm và quyền hạn, so sánh tình hình thực tế với kế hoạch, lựa chọn phương pháp kiểm tra, quán xuyến các mặt kế hoạch, tổ chức và điều khiển đối với mọi cấp quản lý và mọi mặt của quá trình quản lý. Quyết sách gần như đồng nghóa với quản lý. Các quyết đònh quản lý được chia thành 2 nhóm lớn: Quyết đònh giá trò bao quát là các quyết đònh về các mục tiêu cuối cùng; quyết đònh thực tế là những quyết đònh liên quan đến việc thực hiện các mục tiêu (đánh giá thực tế). Sự phối hợp 2 loại quyết đònh đó được coi là trọng tâm của công việc quản lý. Một quyết đònh quản lý chỉ được coi là có giá trò khi chứa đựng các yếu tố thực tế, khả thi. Đó là quyết đònh “hợp lý – khách quan” chứ không phải là quyết đònh “hợp lý – chủ quan”. Quyết sách được cấu thành qua 4 giai đoạn có liên hệ với nhau: Quyết sách được cấu thành qua 4 giai đoạn có liên hệ với nhau: thu thập và phân tích thông tin kinh tế – xã hội; thiết kế các phương án hành động để lựa chọn; lựa chọn một phương án khả thi; thẩm tra đánh giá phương án đã chọn để bổ sung hoàn thiện. Simon cho rằng, mọi hoạt động trong nội bộ một tổ chức có thể chia ra 2 loại ứng với 2 loại quyết sách: hoạt động đã diễn ra nhiều lần cần có quyết sách theo trình tự, và hoạt động diễn ra lần đầu cần có quyết sách không theo trình tự. Cần cố gắng nâng cao mức độ trình tự hóa quyết sách để tăng cường hệ thống điều khiển có hiệu quả, đồng thời tăng cường hệ thống điều hòa, phối hợp của tổ chức. Quyết sách phi trình tự mang tính sáng tạo, không có tiền lệ song dựa vào tri thức và phương pháp sẵn có để xử lý, trong đó có sự vận dụng kinh nghiệm. Sự phân chia 2 loại quyết sách chỉ là tương đối. Thông qua một hệ thống mục tiêu – phương tiện để thống nhất hoạt động: Đó là sự kết hợp giữa người và máy (điện tử) để hoạch đònh quyết sách; có thể khắc phục tình trạng thiếu tri thức và thông tin bằng mạng thông tin nhiều kênh theo hai chiều. Lựa chọn phương thức tập quyền hay phân quyền: |
