Năng lực nhận thức toàn cầu là gì

Các doanh nghiệp có tầm hoạt động toàn cầu là nền tảng cốt lõi của các quốc gia toàn cầu. Câu hỏi đặt ra: nhà lãnh đạo hiện đại cần trang bị những kỹ năng đặc biệt nào?

Dưới đây là 7 kỹ năng đặc biệt dành cho nhà lãnh đạo hiện đại:

1. Quản lý sự biến động

Tố chất này bao gồm các khả năng về hoạch định, tổ chức và điều hành doanh nghiệp, và tổ chức công việc cá nhân. Hoạch định là quá trình thiết lập các mục tiêu, xây dựng các chiến lược và kế hoạch để thực hiện các mục tiêu. Trong quá trình này, nhà lãnh đạo phải dự kiến được các khó khăn, trở ngại, những biến động của môi trường kinh doanh và có những kế hoạch dự phòng.

Người lãnh đạo có tầm vóc luôn trăn trở về con đường phát triển của doanh nghiệp với câu hỏi chính: “Doanh nghiệp trong 5, 10 và 20 năm tới sẽ như thế nào?”.

Xu thế toàn cầu hóa có ảnh hưởng rất mạnh đến câu hỏi này. Không còn giới hạn câu trả lời trong phạm vi một ngành và một quốc gia, mà đã đến lúc phải định vị nó trong bối cảnh cạnh tranh và hợp tác toàn cầu.

2.  Truyền cảm hứng và trao quyền

Một nhà lãnh đạo tốt phải dám nhận trách nhiệm, đương đầu với những thử thách và chấp nhận thay đổi. Họ phải biết động viên nhân viên của mình bằng cách tạo ra môi trường làm việc tốt. Khen và phê bình đúng lúc, đúng mức có tác dụng động viên rất cao.

Huấn luyện & phát triển cũng như phân quyền cho nhân viên cũng là các kỹ năng quan trọng của một nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo giỏi phải có các cộng sự giỏi để biến các kế hoạch của họ thành hiện thực.

3. Ứng xử và giao tiếp

Điều này đòi hỏi sự tinh tế, linh hoạt và kiến thức cũng như kinh nghiệm xã hội của nhà quản lý. Mục tiêu của việc này là nâng cao sự hiểu biết và tôn trọng lẫn nhau trên cơ sở nhận diện và công nhận các giá trị và nhu cầu của các đối tượng giao tiếp. Công nhận và chia sẻ các giá trị và thành tựu của người khác hoàn toàn không phải là việc đơn giản dù giá trị đó là của cấp dưới hay đồng nghiệp, hoặc cấp trên. Đây là cơ sở quan trọng của giao tiếp, xử lý mâu thuẫn và thương lượng.

4. Truyền thông

Gửi và nhận thông tin rõ ràng, chính xác, đầy đủ và hiệu quả là yêu cầu của kỹ năng này. Nói, thuyết phục và trình bày hiện nay được coi là kỹ năng truyền thông quan trọng bậc nhất của một nhà lãnh đạo. Có ý tưởng nhưng không thuyết phục được người khác tin và làm theo thì chắc chắn sẽ thất bại. Mô hình các nhà lãnh đạo “lẳng lặng mà làm” không còn chỗ đứng vì “im lặng là vàng nhưng lời nói đúng lúc là kim cương”.

Một điểm yếu mà nhiều nhà lãnh đạo hay mắc phải là không biết lắng nghe. Nghe và chấp nhận sự khác biệt là yếu tố quan trọng của phát triển.

5. Tự động viên

Tự động viên là một kỹ năng rất cần thiết để luôn có tinh thần lạc quan và có cái nhìn tích cực đối với công việc của mình. Đừng chờ sự công nhận và động viên từ người khác, chính chúng ta phải là người đầu tiên nhìn thấy những điểm mạnh, những đóng góp, thành công của mình dù đó là những thành công nhỏ nhất.

Đôi khi thước đo quan trọng nhất chính là so với chính mình, mình đã làm tốt hết mức của mình chưa, mình đã thực lòng với mọi người chưa? Nếu câu trả lời là có, chúng ta có thể tự tin và đi tiếp con đường của mình.

Nhà lãnh đạo thành đạt luôn là người có những tiêu chuẩn cao và quyết tâm theo đuổi chúng, nhưng nếu chưa đạt được thì cũng không bi quan.

6. Kiến thức chuyên môn/nghề nghiệp

Có hai khối kiến thức mà mỗi nhà lãnh đạo cần phải có. Một là kiến thức/kỹ năng chuyên môn cụ thể về nghề nghiệp. Hai là kiến thức tổng quát về doanh nghiệp, ngành, các hoạt động liên quan, kiến thức về môi trường kinh doanh, pháp lý, chính trị, kinh tế và xã hội, các kiến thức về môi trường kinh doanh quốc tế và các xu hướng phát triển chủ đạo. Cần lưu ý kiến thức là khái niệm động, nó luôn thay đổi, do đó nhà quản lý phải liên tục cập nhật và chủ động trong tích lũy kiến thức.

“Học tập suốt đời” đã trở thành một phẩm chất quan trọng của mỗi nhà lãnh đạo. Học tập không nhất thiết từ nhà trường mà có thể từ tất cả mọi nơi như tự học, học từ bạn bè, học từ kinh nghiệm, học từ các khóa huấn luyện ngắn hạn...

7. Xử lý thông tin và năng lực tư duy

Tiếp nhận và xử lý thông tin một cách hiệu quả để có thể tư duy được những quyết định chính xác. Có bốn thành phần chính:

Nội dung

• ✅Năng lực là gì?
• ✅Đánh giá năng lực là gì?
• ✅Tại sao cần đánh giá năng lực?
• ✅Tại sao cần phân loại nhân viên theo năng lực?
• ✅Xác định mức độ đáp ứng yêu cầu năng lực
• ✅Các phương pháp đánh giá năng lực
• ✅Ứng dụng khung năng lực trong quản trị nhân sự
• ✅Phần mềm đánh giá năng lực
• ✅Quy trình thiết kế KNL và đánh giá trên phần mềm digiiCAT
• ✅Quy trình đánh giá nhân viên trên phần mềm digiiCAT
• ✅ Những khó khăn khi triển khai phần mềm đánh giá năng.lực
• ✅Điều kiện triển khai phần mềm thành công
• ✅Năng lực điển hình theo ngành nghề

✅Năng lực là gì?

“Năng lực là đặc tính có thể đo lường được của kiến thức, kỹ năng, thái độ, các phẩm chất cần thiết để hoàn thành được nhiệm vụ. Năng lực là yếu tố giúp một cá nhân làm việc hiệu quả hơn so với những người khác.”, theo Cục quản lý nhân sự [Office of Personnel Management]. 

Theo khái niệm này, năng lực thường bao gồm 3 nhóm yếu tố: A-S-K tương đương Thái độ, Kỹ năng, Kiến thức.

• Thái độ [Attitude]: Mô tả cách nhìn nhận về công việc, về nhiệm vụ, về đồng nghiệp và về cộng đồng. Thái độ chi phối cách ứng xử, hành vi và tinh thần trách nhiệm của đội ngũ nhân sự
• Kỹ năng [Skill]: Mô tả những khả năng chuyên biệt của một cá nhân về một hoặc nhiều khía cạnh nào đó được sử dụng để giải quyết tình huống hay công việc phát sinh trong thực tế.
• Kiến thức [Knowledge]: Mô tả những thông tin, sự kiện, quy luật thuộc lĩnh vực được học và nghiên cứu từ trường lớp hoặc được tích lũy từ thực tế, từ các nguồn tư liệu hoặc từ các chuyên gia có kinh nghiệm.

Năng lực có thể được hình thành do tư chất tự nhiên của cá nhân. Tuy nhiên năng.lực phần lớn được bồi đắp, nâng cao qua quá trình nỗ lực học hỏi, luyện tập, trau dồi kiến thức và kỹ năng.

✅Đánh giá năng lực là gì?

“Đánh giá theo năng lực là đánh giá kiến thức, kỹ năng và thái độ trong bối cảnh có ý nghĩa”, [Leen pil, 2011].

Đánh giá năng lực đối với cán bộ nhân viên tại doanh nghiệp thường được lựa chọn dựa theo phương pháp, cách thức, quy trình. Điều này được thực hiện bởi các chuyên gia hay cá nhân có thẩm quyền đánh giá. Từ đó, doanh nghiệp có thể thu thập thông tin về thực trạng năng lực, xác định tiềm năng phát triển của nhân sự.

Năng lực không phải yếu tố có thể thay đổi nhanh chóng hay ngay lập tức. Năng lực phải trải qua quá trình rèn luyện, học tập, tích lũy trong thời gian đủ dài để “ngấm” kiến thức. Do vậy, đánh giá năng lực cho một hoặc nhóm nhân sự thường tối thiểu cách nhau 6 tháng đến 1 năm trở lên. 

✅Tại sao cần đánh giá năng lực?

Đánh giá năng lực có vai trò và ý nghĩa quan trọng trong công tác quản lý nhân sự tại doanh nghiệp. Từ khi doanh nghiệp bắt đầu hình thành, việc tuyển dụng, sắp xếp những nhân sự đầu tiên sẽ dưới góc độ “Có khả năng và phù hợp với vị trí công việc dự kiến hay không?” hay cụ thể ra là nhân sự đó có kiến thức tốt để thực hiện công việc hay chưa? Kỹ năng đã đủ tốt để làm việc hiệu quả hay chưa? Thái độ có tốt hay không…? Cho dù việc đánh giá này có bài bản hay không. 

Đánh giá năng lực được sử dụng khá nhiều trong các hoạt động của Quản lý nhân sự. Là thông tin giá trị để phục vụ cho nhiều nghiệp vụ khác nhau trong doanh nghiệp:

✅Tại sao cần phân loại nhân viên theo năng lực?

Dựa trên kết quả năng lực của nhân viên, doanh nghiệp có thể phân loại nhân viên theo mức độ đáp ứng chuẩn NL. Từ đó có thể đề ra các phương án phù hợp để phân công giao việc, đào tạo, thuyên chuyển, bổ nhiệm hay sử dụng nhân sự một cách hợp lý.

Việc thống kê, phân loại trong quản lý nhân sự vô cùng quan trọng. Mỗi nhóm đối tượng khác nhau sẽ có cách thức, biện pháp quản lý, nâng cao hay khai thác khác nhau. Điều này tránh tình trạng gói gọn năng lực nhân sự toàn công ty thành một cấp độ, tạo ra khoảng cách quá lớn giữa năng lực các nhân viên. Bên cạnh đó, việc quản lý hay khai thác tiềm năng nhân sự sẽ không đạt hiệu quả cao. Giống như trong đào tạo, hiệu quả đào tạo sẽ cao hơn khi học viên được đánh giá và phân chia các trình độ của học viên.

Các cấp độ đáp ứng chuẩn NL được phân chia thường thấy tại các doanh nghiệp:

• Đáp ứng 100% chuẩn NL trở lên
• Từ 85% – dưới 100% chuẩn NL
• Từ 75% – dưới 85% chuẩn NL
• 60% – dưới 75% chuẩn NL
• Dưới 60% chuẩn NL

✅Xác định mức độ đáp ứng yêu cầu năng lực

Hồ sơ năng lực cá nhân

Mức độ đáp ứng yêu cầu năng lực có thể được ứng dụng cho nhiều nghiệp vụ trong Quản lý nhân sự để đảm bảo doanh nghiệp duy trì nguồn nhân lực có chất lượng tốt, số lượng nhân sự đáp ứng yêu cầu kinh doanh:

📌Tuyển dụng

Đánh giá năng lực CBNV thường là tập hợp nhiều tiêu chí. Trong đó, nhà tuyển dụng có thể đánh giá nhờ tiếp xúc, cảm nhận và theo dõi Có những tiêu chí có thể được đánh giá sớm như kiến thức, thái độ. Tuy nhiên, một số tiêu chí cần được đánh giá sau một quá trình quan sát thực tế. Vì vậy, nhà tuyển dụng có thể lựa chọn một số tiêu chí đánh giá trong danh mục tiêu chí đầy đủ để đánh giá ứng viên tại các vị trí tương ứng.

Khi đánh giá ứng viên, nhà tuyển dụng thường quan tâm đến một số yếu tố như Kiến thức, kỹ năng, thái độ/tính cách hay các yếu tố liên quan đến đặc thù công việc. Đánh giá thường tập trung vào khả năng hay tiềm năng của ứng viên. Nếu ứng viên có thể đáp ứng kiến thức và một số kỹ năng cơ bản thì ứng viên đó sẽ có thể thực hiện tốt công việc trong tương lai.

Xác định mức độ đáp ứng yêu cầu tuyển dụng thường được đánh giá qua các hoạt động như phỏng vấn, làm bài kiểm tra đầu vào [kiểm tra lý thuyết, bài tập tình huống trên giấy], qua quan sát thực tế thực hiện một công việc, hoạt động nào đó.

Một hội đồng đánh giá được thành lập và kết quả đánh giá của từng thành viên trong hội đồng được tổng hợp để xem xét, lựa chọn. Yếu tố năng lực thường được coi là quan trọng nhất để quyết định lựa chọn ứng viên. Mức độ chuẩn NL của ứng viên và một số các tiêu chí khác liên quan như bằng cấp, tính cách… là căn cứ để lựa chọn ứng viên qua các vòng tuyển dụng cũng như ký kết hợp đồng lao động.

Mặt khác, thông qua đánh giá ứng viên, nhà tuyển dụng xác định được kiến thức, kỹ năng nào có thế đào tạo. Kiến thức, kỹ năng nào có thể đáp ứng ngay sau tuyển dụng và năng lực nào khó phát triển.

📌Quy hoạch, bổ nhiệm và thuyên chuyển

Việc xem xét, bổ nhiệm cán bộ thực tế là so sánh giữa năng lực hiện tại và khả năng phù hợp của nhân sự đối với vị trí mới. Bằng việc đánh giá nhân sự đối với các tiêu chí của vị trí dự kiến bổ nhiệm, doanh nghiệp có thể xác định được mức độ đáp ứng tiềm năng của nhân sự đối với vị trí tương ứng. Từ đó, nhân sự nào đáp ứng được yêu cầu năng lực cho vị trí được bổ nhiệm [thường là đáp ứng mức tối thiểu], doanh nghiệp cần cân nhắc vấn đề đào tạo hay hướng tới quá trình quy hoạch, bổ nhiệm.

Đánh giá năng lực cũng hỗ trợ rất tốt cho việc xem xét tính phù hợp của nhân sự cụ thể với một vị trí khác trong doanh nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp có thể bố trí, sắp xếp, thuyên chuyển nhân sự đó sang vị trí mới phù hợp với sở trường, khả năng và phát huy được tốt hơn những thế mạnh cá nhân.

📌Xây dựng kế hoạch đào tạo và chiến lược phát triển nhân sự

Đánh giá năng lực là cơ sở quan trọng cho hoạt động đào tạo nhân sự, tiền đề cho xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực.

Dựa trên kết quả đánh giá năng lực của toàn bộ cá nhân trong doanh nghiệp, bộ phận nhân sự có thể xác định bằng tính toán và thống kê, tổng hợp kết quả:

• Cá nhân nào chưa đáp ứng/đáp ứng được yêu cầu năng lực
• Các năng lực nào có đa số cá nhân chưa đáp ứng/đáp ứng chuẩn NL
• Các vị trí nào có nhiều cá nhân đáp ứng/ chưa đáp ứng được chuẩn NL
• Mức độ đáp ứng chuẩn NL của các nhóm vị trí [quản lý cấp cao, quản lý cấp trung, nhân viên]
• Các cá nhân có năng lực tốt và có khả năng đào tạo người khác/trở thành chuyên gia đào tạo nội bộ

Từ các thông tin trên, doanh nghiệp có thể xác định:

• Cần đào tạo năng lực gì theo thứ tự ưu tiên?
• Cần đào tạo các nhân sự/nhóm nhân sự nào theo thứ tự ưu tiên?
• Ưu tiên đào tạo cho nhóm quản lý hay nhân viên?
• Nội dung đào tạo [dựa theo nội dung năng lực được đánh giá]
• Nếu số lượng nhân sự chưa đáp ứng yêu cầu ít và phân tán; hoặc số nhân sự chưa đáp ứng yêu cầu tập trung nhiều ở một số năng lực… dựa vào số lượng cá nhân đáp ứng chuẩn NL mà doanh nghiệp có thể xác định cử nhân viên đi đào tạo bên ngoài theo các lớp public hoặc mời giảng viên về đào tạo tập trung…
• Những cá nhân nào có thể trở thành chuyên gia đào tạo nội bộ thay vì thuê giảng viên bên ngoài
• Xác định kinh phí đào tạo dựa trên hình thức và quy mô đào tạo

Suy cho cùng, dựa trên mức độ đáp ứng chuẩn NL, bằng cách so sánh với cả chuẩn NL kỳ vọng đối với từng vị trí, doanh nghiệp có thể xây dựng được cụ thể kế hoạch đào tạo [đào tạo ai, nội dung gì, đào tạo cấp độ nào, hình thức tổ chức, kinh phí đào tạo, thời lượng đào tạo, thời gian đào tạo theo thứ tự ưu tiên, giảng viên]

📌Quản lý thành tích

Thông qua việc so sánh giữa mức độ đáp ứng chuẩn NL [tiềm năng] với kết quả thực hiện công việc [kết quả], doanh nghiệp có biện pháp để điều chỉnh các chính sách nhân sự, phong cách quản lý, phương pháp quản lý… một cách hiệu quả.

Quản lý hiệu quả công việc

Việc gắn kết hai yếu tố trên nhằm giúp doanh nghiệp có các biện pháp phù hợp trong sử dụng và quản lý nhân sự, đảm bảo cân đối và tạo tính động lực tốt cho nhân sự, khai thác được thế mạnh để biến tiềm năng thành hiệu quả thực tế.

📌Đãi ngộ

Năng lực là một trong ba yếu tố của Lương 3Ps:

• P1 [position]: vị trí
• P2 [Person]: năng lực
• P3 [performance]: kết quả thực hiện công việc

Trong đó, năng lực được xét là yếu tố thứ hai [P2]. Trong khi P1 [yếu tố vị trí] chỉ xác định được cá nhân ở vị trí nào thì được gắn vào khung lương tương ứng. P2 [yếu tố năng lực] sẽ giúp quy ra điểm để xếp bậc lương trong khung lương của vị trí đó. P3 [yếu tố kết quả công việc] sẽ giúp xác định mức lương/thưởng hiệu quả của cá nhân theo kỳ. Như vậy, P1 và P2 xác định mức lương cố định lý thuyết của cá nhân đó. Điều đó lý giải vì sao hai nhân sự cùng làm việc tại 1 vị trí tương đương nhau nhưng bậc lương có thể khác nhau. Đó là do yếu tố năng lực của cá nhân đáp ứng các mức độ khác nhau so với yêu cầu chuẩn NL của vị trí.

Bên cạnh đó, những năng lực được cho là “hiếm”, là những kỹ năng đặc biệt mà không phải ai cũng dễ dàng thực hiện được trong một số công việc đặc thù, thì có thể là căn cứ cho doanh nghiệp bổ sung phụ cấp cho nhân sự. Ví dụ như Kỹ năng thử rượu, Kỹ năng nhận biết hương vị đặc biệt…

✅Các phương pháp đánh giá năng lực

📌Đánh giá thông qua kiểm tra [Test]

Phương pháp đánh giá năng lực qua kiểm tra được thực hiện dưới hình thức Kiểm tra giấy, Kiểm tra qua thực hành thực tế theo tình huống, Phỏng vấn trực tiếp người được đánh giá. Hoạt động này thường được nhiều doanh nghiệp áp dụng.

Ưu điểm

• Thấy rõ được thực tế năng lực của nhân sự tương đối đầy đủ, chi tiết cả về kiến thức, kỹ năng, thái độ

Nhược điểm

• Tốn thời gian: vì doanh nghiệp cần thiết kế bài kiểm tra chi tiết đến từng vị trí, cá nhân, cũng như tốn nhiều thời gian để tổ chức kiểm tra, đánh giá, chấm điểm, phỏng vấn
• Tốn chi phí: tốn nhiều chi phí của thiết kế, triển khai, thực hiện đánh giá cho toàn bộ doanh nghiệp

📌Đánh giá theo checklist

Checklist là một loạt các câu hỏi nhằm đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên do đội ngũ nhân sự đặt ra. Các câu hỏi này sẽ được đặt dưới hình thức “có/không”, nhằm thu thập ý kiến của người quản lý về năng lực của một nhân viên cụ thể nào đó. 

Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản, cô đọng; song cũng bao hàm nguy cơ thông tin thiếu khách quan, không chính xác. 

📌Phương pháp Khung năng lực

Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công việc của nhân viên, dựa trên Từ điển năng lực [TĐNL] hành vi và đánh giá dựa trên KNL. Trong đó, từ điển là tập hợp mô tả năng lực của các nghề nghiệp có trong doanh nghiệp

Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi và cho điểm kiểm tra mọi hành động của nhân viên mà mình quan sát được. Để đảm bảo tính chính xác, những hành vi được nêu trong TĐNL cần phải đảm bảo có thể quan sát, theo dõi, chứng minh, ghi nhận được. Người đánh giá cần có thời gian để quan sát đủ lâu để có thể đánh giá hành vi của người được đánh giá. Chính vì vậy, phương pháp này được xem là phương pháp đánh giá quá trình

Ưu điểm:

• Thấy rõ được các hành vi của nhân viên
• Giảm được tối đa sự cảm tính của người đánh giá vì đánh giá theo hành vi quan sát được.

Nhược điểm:

• Xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc.
• Đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua.
• Người lao động không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.

✅Ứng dụng khung năng lực trong quản trị nhân sự

📌Khung năng lực [KNL] là gì?

Khung năng lực là phương pháp quản lý năng lực theo chức danh. Nghĩa là mỗi nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được đánh giá năng lực theo tiêu chí năng lực, hay KNL theo vị trí đang nắm giữ, thay vì đánh giá năng lực chung chung.

Phương pháp này thường gắn liền với 2 khái niệm: 

• KNL – bộ tiêu chuẩn NL cho từng vị trí trong doanh nghiệp. Bao gồm:
  • Chuẩn «tối thiểu»: sử dụng cho bổ nhiệm mới [tuyển dụng, thuyên chuyển, bổ nhiệm]
  • Chuẩn «kỳ vọng»: sử dụng cho đào tạo, quản lý kết quả công việc, trả lương
• Từ điển năng lực [TĐNL] – tập hợp các định nghĩa và thước đo năng lực thuộc các ngành nghề liên quan tới chức năng của tất cả các vị trí trong một doanh nghiệp.

KNL là công cụ được ứng dụng từ những năm 90 của thế kỷ 20 vào thực tiễn quản trị nhân sự thế giới và khoảng 10 năm gần đây ở Việt Nam.

KNL có thể chia thành các nhóm khác nhau tùy quan điểm của doanh nghiệp, thông thường bao gồm:

• Nhóm năng lực chung/ cốt lõi: gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí. Các năng lực cốt lõi được xác định dựa trên chiến lược, giá trị cốt lõi của công ty
• Nhóm năng lực quản lý/ lãnh đạo: là các yêu cầu đối với các công việc có tính chất quản lý bao gồm hoạch địch, tổ chức, điều phối nguồn lực [ngân sách, con người…] và thực hiện kiểm tra, giám sát, đánh giá công việc. Tùy theo tính chất phức tạp, mức độ và phạm vi quản lý mà mỗi chức danh có những yêu cầu về tiêu chuẩn NL quản lý khác nhau.
• Nhóm năng lực bổ trợ: là những năng lực có thể dùng chung cho nhiều vị trí trong doanh nghiệp, không bắt buộc nhưng có thể hỗ trợ tốt hơn trong thực hiện công việc. Lựa chọn năng lực này tùy vào bối cảnh thực hiện nhiệm vụ và vai trò của vị trí trong tổ chức
• Nhóm năng lực chuyên môn: là các kiến thức, kỹ năng về một lĩnh vực chuyên môn cụ thể cần để hoàn thành một công việc, mang tính đặc thù cho vị trí công việc hoặc bộ phận mà cá nhân cần có để có thể đảm nhận vị trí công việc đó.

Quy trình thiết kế từ điển năng lực

Tham khảo Quy trình Đánh giá nhân viên trên phần mềm digiiCAT

📌Tạo đợt đánh giá và thiết lập ủy quyền đánh giá

Thiết lập đợt đánh giá: thời gian đánh giá, bộ phận trong phạm vi đánh giá, gán nhân sự vào đợt đánh giá [người đánh giá, người được đánh giá], cách tính kết quả, nhóm tham gia đánh giá, từ điển và khung đánh giá tương ứng, phân quyền vào hệ thống…

Thiết lập ủy quyền đánh giá: cán bộ cấp trên ủy quyền cho cán bộ cấp dưới đánh giá hoặc ủy quyền cho người có nhiều thông tin đánh giá nhân sự [theo bối cảnh cụ thể và quy định của doanh nghiệp]

Xem clip Hướng dẫn tạo đợt đánh giá

📌Tiến hành đánh giá

Thông báo đợt đánh giá, kế hoạch, yêu cầu đánh giá

Hướng dẫn người đánh giá đăng nhập phần mềm để đánh giá nhân sự

Người đánh giá thực hiện đánh giá nhân sự theo hướng dẫn và thời gian quy định trên phần mềm và nhấn nút gửi kết quả đánh giá

Xem clip Hướng dẫn đánh giá trên phần mềm digiiCAT

Xem clip Hướng dẫn ủy quyền đánh giá

📌Theo dõi, giám sát

Phòng nhân sự theo dõi, giám sát quá trình đánh giá của các bộ phận, cá nhân thông qua hệ thống giám sát đánh giá trên phần mềm để kịp thời đốc thúc, hỗ trợ hoàn tất đánh giá và cập nhật kịp thời thông tin về quá trình đánh giá cho quản lý [khi cần]

Xem clip Hướng dẫn giám sát đánh giá

📌Khai thác báo cáo đánh giá

Hệ thống báo cáo được thiết lập ngay lập tức khi hoàn thành đợt đánh giá, tùy theo quy định của công ty về tính bảo mật của các báo cáo mà các các tài khoản nếu được phân quyền sẽ có thể vào xem, kết xuất báo cáo, phân tích để phục vụ cho các nghiệp vụ cần thiết khác trong Quản lý nhân sự [phát triển nguồn nhân lực như chiến lược và hoạch định nguồn nhân lực, đào tạo, tuyển dụng, lộ trình nghề nghiệp, quản lý nhân tài, phát triển kế nhiệm …].

Khai thác được hiệu quả các báo cáo không hẳn là dễ dàng đối với các doanh nghiệp, một số báo cáo có ý nghĩa nhất định và hỗ trợ phân tích nhiều cho quản lý nhân sự của doanh nghiệp, ví dụ:

• Mức độ đáp ứng chuẩn NL của tất cả các vị trí với toàn bộ năng lực được đánh giá: báo cáo này hỗ trợ xác định nhóm nào trong doanh nghiệp đang tốt, đang chưa đáp ứng và cần được tập trung nâng cao
• Mức độ đáp ứng chuẩn NL theo vị trí: hỗ trợ xác định những vị trí nào có các cá nhân đang chưa đáp ứng được chuẩn NL của vị trí, đặc biệt dựa trên chiến lược phát triển của doanh nghiệp và biết được nhóm nhân sự nào là nhân sự chiến lược, chủ chốt thì dựa trên mức độ đáp ứng chuẩn NL để xác định khoảng cách năng lực cũng như mức độ ưu tiên trong đào tạo
• Báo cáo mức độ chuẩn NL theo cấp quản lý [Quản lý cấp cao, quản lý cấp trung, nhân viên]: hỗ trợ doanh nghiệp xác định được mức độ ưu tiên và cần tập trung vào nhóm nào để đào tạo
• Báo cáo so sánh năng lực cá nhân qua từng năm: xác định được xu hướng năng lực của cán bộ nhân viên từ đó có những chính sách đào tạo, tạo động lực cho từng nhóm nhân viên cũng như từng nhân viên chủ chốt
• Hồ sơ năng lực cá nhân: hỗ trợ phân tích cho đào tạo cán bộ chủ chốt, xây dựng lộ trình công danh…

Xem clip Hướng dẫn xem báo cáo đánh giá

Tham khảo thêm về Phần mềm Quản lý Năng lực digiiCAT, vui lòng download file Giới thiệu Phần mềm digiiCAT.

✅ Những khó khăn khi triển khai phần mềm đánh giá năng.lực

Sự khác biệt trong quan điểm quản lý, trình độ quản lý của doanh nghiệp, ngân sách… hay đơn giản vì những mối quan tâm được đặt ra trong từng thời kỳ mà ảnh hưởng đến việc lựa chọn phương pháp, hình thức đánh giá nhân viên của doanh nghiệp. Việc đánh giá nhân sự một cách bài bản, đương nhiên doanh nghiệp nào cũng mong muốn. Song ngay khi có ý định triển khai đánh giá họ gặp phải khá nhiều băn khoăn từ khâu thiết kế đến triển khai trên phần mềm, chẳng hạn:

• Thời gian: doanh nghiệp đang tập trung nhiều vào SXKD, thời gian đâu để đánh giá nhân sự? Xáo trộn công ty lên, ngay lập tức có khi lại ảnh hưởng đến doanh thu?
• Chi phí: Để đánh giá một cách chuyên nghiệp hơn, ắt hẳn phải dành một ngân sách để thực hiện đánh giá [thuê đơn vị tư vấn xây dựng hệ thống đánh giá, thuê/mua phần mềm đánh giá]? hoặc chi phí cao để tuyển một HRD thật giỏi về xây dựng và triển khai hệ thống?
• Nhân sự: chắc chắn cần có người hiểu kiến thức QLNS để lựa chọn nhà cung cấp, triển khai và duy trì hệ thống đánh giá, và quan trọng hơn, khai thác triệt để được hệ thống đánh giá đó cho các nghiệp vụ khác nhau trong QLNS. Nhân sự đề cập đến 2 nhóm: nhóm nhân sự triển khai [cần nỗ lực và am hiểu phương pháp để thực hiện hiệu quả] và nhóm nhân sự thực hiện [Một số đội ngũ nhân sự trong một số doanh nghiệp có thể khó khăn trong thao tác máy tính và sử dụng phần mềm].
• Không phải nhà quản lý hay nhân sự nào cũng có thể đánh giá hoặc lựa chọn phương pháp, phần mềm đánh giá phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp và chuẩn quản trị
• Quá trình chuyển đổi dữ liệu từ tất cả các hình thức hiện có của doanh nghiệp [bản giấy, hình ảnh, excel…], dữ liệu phân tán, nắm giữ bởi nhiều người…gây khó khăn trong triển khai và đưa lên phần mềm thời gian đầu.
• Tâm lý: Công cụ đánh giá càng chuyên nghiệp, càng kỹ lưỡng, tiêu chí đánh giá càng rõ ràng thì việc triển khai càng khó do có thể xuất hiện công khai hoặc ngầm xuất hiện tâm lý “e ngại, chống đối…”

Còn khá nhiều vấn đề trong doanh nghiệp dẫn đến chậm hoặc chưa đạt kỳ vọng của nhà quản lý trong quá trình xây dựng, đánh giá nhân viên trên phần mềm. Để giảm bớt những khó khăn này, doanh nghiệp lựa chọn thời điểm, phương pháp, công cụ, nhân sự triển khai phù hợp, tích cực truyền thông nội bộ.