Tại sao nói quản lý vừa là khoa học vừa là nghệ thuật vừa là một nghệ

MỤC LỤC

Chương I: CƠ SỞ CỦA KHOA HỌC QUẢN LÝ.. 4

I. Khái niệm, hình thức quản lý. 4

1. Tổ chức: 4

2. Quản lý: 5

II. Đặc điểm của khoa học quản lý và mối liên hệ giữa khoa học quản lý và khoa học khác 5

1. Khoa học quản lý là một khoa học có tính ứng dụng. 5

2. Khoa học quản lý là môn khoa học có tính liên ngành, liên bộ môn. 6

3. Quản lý vừa là khoa học vừa có tính nghệ thuật. 6

4. Phương pháp của khoa học quản lý: 7

III. Khái lược về các lý thuyết quản lý. 7

1. Tư tưởng quản lý cổ đại 7

2. Tư tưởng quản lý thời phong kiến Việt Nam.. 8

3. Tư tưởng quản lý cận-hiện đại phương Tây. 8

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN HỌC TẬP CHƯƠNG I. 11

Chương II: CÁC YẾU TỐ, NGUYÊN TẮC, CÔNG CỤ, PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ.. 12

I. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý. 12

II. Các nguyên tắc quản lý. 12

1. Nguyên tắc kết hợp hài hoà các lợi ích. 12

2. Nguyên tắc tập trung dân chủ. 13

3. Nguyên tắc kết hợp sử dụng toàn diện các phương pháp quản lý. 13

4. Nguyên tắc kết hợp Diện và Điểm. 13

5. Nguyên tắc hiệu quả. 13

III. Phương pháp quản lý. 14

1. Lý luận chung. 14

2. Các phương pháp quản lý chủ yếu. 14

2.1 Phương pháp tổ chức hành chính. 14

2.2 Phương pháp kinh tế. 15

2.3 Phương pháp tâm lý-giáo dục. 16

3. Vận dụng các phương pháp quản lý. 17

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN HỌC TẬP CHƯƠNG II. 17

Chương III: CHỨC NĂNG QUẢN LÝ.. 18

I. Khái niệm và ý nghĩa chức năng quản lý. 18

1. Khái niệm.. 18

2. Ý nghĩa của chức năng quản lý. 18

II. Các chức năng quản lý. 18

1.Chức năng định hướng: 18

2. Chức năng tổ chức. 19

3. Chức năng điều hành. 20

4. Chức năng kiểm tra. 22

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN HỌC TẬP CHƯƠNG III. 23

Chương IV: NGƯỜI QUẢN LÝ.. 24

I. Khái niệm về người quản lý và tiêu chuẩn của người quản lý. 24

II. Các vai trò quản lý. 24

1.Các vai trò liên nhân cách. 24

2.Các vai trò thông tin. 25

3.Các vai trò quyết định. 25

III. Phân loại quản lý. 26

3.1 Phân loại theo "cấp quản lý. 26

3.2. Phân loại theo "phạm vi" quản lý, phạm vi tác động và ảnh hưởng. 27

3.3. Phân loại theo vị trí của người quản lý. 27

IV. Yêu cầu đối với người quản lý. 28

1.Yêu cầu về phẩm chất chính trị 28

2. Yêu cầu về năng lực tổ chức quản lý. 28

3. Yêu cầu về chuyên môn, pháp luật 31

4. Yêu cầu về phẩm chất đạo đức và tác phong. 32

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN HỌC TẬP CHƯƠNG IV.. 32

Chương V: QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ.. 34

I. Khái niệm về quyết định quản lý. 34

1. Khái niệm.. 34

2. Phân loại quyết định quản lý. 34

3. Đặc điểm của quyết định quản lý: 34

4. Vai trò của quyết định quản lý. 35

II. Tiêu chuẩn/yêu cầu đối với quyết định quản lý. 35

III. Quy trình ra quyết định quản lý. 36

IV. Phương pháp ra quyết định. 36

1. Nhóm 6 phương pháp nghiêng về kỹ thuật ra quyết định: 36

2. Nhóm 4 phương pháp, nghiêng về quy trình ra quyết định: 37

V. Tổ chức thực hiện quyết định. 38

1. Truyền đạt quyết định. 38

2. Lập kế hoạch thực hiện quyết định. 38

3. Bố trí nguồn lực thực hiện quyết định. 38

4. Kiểm tra việc thực hiện quyết định. 38

5. Điều chỉnh quyết định. 39

6 Tổng kết việc thực hiện quyết định. 39

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN HỌC TẬP CHƯƠNG V.. 39

Chương VI: THÔNG TIN TRONG QUẢN LÝ.. 40

I. Khái niệm và vai trò của thông tin trong quản lý. 40

1. Khái niệm.. 40

2. Vai trò của thông tin trong quản lý. 40

II. Phân loại thông tin. 41

III. Nguyên tắc sử dụng thông tin trong quản lý. 42

IV. Nâng cao chất lượng thông tin trong quản lý. 43

1. Những trở ngại trong đảm bảo thông tin. 43

2. Các biện pháp khắc phụ trở ngại, nâng cao chất lượng thông tin. 43

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN HỌC TẬP CHƯƠNG VI. 45

CHƯƠNG III QUẢN LÝ TRONG THẾ KỶ XXI. 46

I. Xu hướng biến đổi của thế kỷ XXI. 46

1. Về lĩnh vực kinh tế. 46

2. Về lĩnh vực chính trị, quân sự. 48

3. Về văn hóa, nhân văn. 49

II. Quản lý các tổ chức với vấn đề toàn cầu hóa. 50

1. Toàn cầu hóa và những đặc trưng của nó. 50

2. Xu thế khách quan của toàn cầu hóa. 53

3. Các tác động của toàn cầu hóa đến tổ chức. 56

4. Những yêu cầu đối với quản lý tổ chức trong xu thế hội nhập và toàn cầu hóa. 58

III. Môi trường tổ chức trong quản lý. 60

1. Các khái niệm.. 60

2. Các xu hướng biến đổi của môi trường tổ chức và sinh thái trong thế kỷ XXI. 61

3. Quản lý với môi trường tổ chức. 62

TÀI LIỆU THAM KHẢO.. 64

Chương I: CƠ SỞ CỦA KHOA HỌC QUẢN LÝ [5 tiết, Lý thuyết: 3, Thảo luận: 2]

I. Khái niệm, hình thức quản lý

1. Tổ chức:

1.1 Khái niệm, đặc điểm của tổ chức

Tổ chức là một thuật ngữ có tính đa nghĩa. Một định nghĩa được xem là có ý nghĩa triết học được nhắc đến là: «Tổ chức, nói rộng, là có cấu tồn tại của sự vật. Sự vật không thể tồn tại mà không có một hình thức liên kết nhất định các yếu tố thuộc nội dung. Tổ chức, vì vậy là thuộc tính bản thân các sự vật» [Lê Duẩn, 1973].

Ở đây chúng ta chỉ bàn đến tổ chức như một nhóm có cấu trúc nhất định những con người cùng hoạt động vì một mục đích chung nào đó, mà để đạt được mục đích chung đó, một con người riêng lẻ không thể nào đạt đến.

Khái niệm trên cũng có thể được phát biểu gọn hơn: Một tổ chức là một sự sắp xếp có hệ thống những người được nhóm lại với nhau để đạt được những mục tiêu cụ thể.

Các ví dụ về tổ chức có thể gặp ở mọi nơi, trong thế giới tự nhiên [Thái dương hệ, trái đất, giới sinh vật...] và trong xã hội [một đơn vị kinh doanh, trường học, bệnh viện, câu lạc bộ. cơ quan công quyền, gia đình...]. Bài giảng này chỉ đề cập các tổ chức thuộc về xã hội.

Mọi tổ chức [xã hội] đều có các đặc điểm chung cơ bản sau đây :

- Mọi tổ chức đều là những đơn vị xã hội bao gồm nhiều người [một tập thể]. Những người đó có chức năng nhất định trong hoạt động của tổ chức, có quanheej với nhau trong những hình thái cơ cấu nhất định.

- Mọi tổ chức đều mang tính mục đích. Tổ chức hiếm khi mang trong mình mục đích tự thân mà là công cụ để thực hiện mục đích của những chủ thể nhất định. Đây chính là yếu tố cơ bản nhất của bất kỳ tổ chức nào. Điều đó được phản ảnh trong chính từ « tổ chức ». Gốc của từ này xuất phát từ tiếng Hy Lạp- Organon, có nghĩa là công cụ. Mặc dù mục đích của các tổ chức khác nhau là khác nhau- quân đội tồn tại để bảo vệ đất nước, công an tồn tại để duy trì trật tự xã hội, các cơ quan nhà nước tồn tại để điều hành công việc hàng ngày của đất nước, các doanh nghiệp tồn tại để sản xuất kinh doanh nhằm đem lại lợi ích cho các chủ sở hữu. Không có mục đích, tổ chức sẽ không còn lý do để tồn tại.

- Mọi tổ chức đều hoạt động theo những cách thức nhất định để đạt được mục đích. Đó có thể là chương trình và phương pháp đào tạo của một trường đại học hay phương thức sản xuất-kinh doanh của một doanh nghiệp. Thiếu kế hoạch nhằm xác định những điều cần phải làm để thực hiện mục đích, không một tổ chức nào có thể tồn tại và phát triển có hiệu quả.

- Mọi tổ chức đều phải thu hút và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được mục đích của mình. Các tổ chức, bất kỳ loại gì, vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận, lớn hay nhỏ đều dùng đến bốn nguồn lực chủ yếu : nhân lực, vật lực, tài lực và thông tin. Nguồn nhân lực bao gồm những nhà quản lý và nhân viên hay công nhân.Nguồn lực tài chính bao gồm những nguồn vốn mà tổ chức huy động được để phục vụ cho các hoạt động [dài và ngắn hạn] của mình. Nguồn lực vật chất là văn phòng, nhà xưởng, phương tiện và trang thiết bị. Nguồn lực thông tin là những dữ liệu được thu thập, được nhận thức và được đánh giá là có ích cho quá trình hoạt động của tổ chức. Các nguồn lực trên phải được phối hợp có hiệu quả để đạt tới mục đích của tổ chức.

- Mọi tổ chức đều hoạt động trong mối quan hệ tương tác với các tổ chức khác. Một doanh nghiệp sẽ cần vốn, nguyên vật liệu, năng lượng, máy móc, thông tin từ những nhà cung cấp ; cần hoạt động trong khuôn khổ quản lý vĩ mô của nn ; cần hợp tác hoặc cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, cần nguồn nhân lực có chuyên môn-tay nghề từ các cơ sở đào tạo, cần khách hàng [cá nhân, các tổ chức khác] mua các sản phẩm của họ.

- Cuối cùng, mọi tổ chức đều cần những người chịu trách nhiệm liên kết, phối hợp những con người bên trong và bên ngoài tổ chức cùng những nguông lực khác để đạt được mục đích với hiệu quả cao- những nhà quản lý. Vai trò của những nhà quản lý có thể rõ nét ở tổ chức này hay tổ chức khác nhưng thiếu họ tổ chức khó có thể tồn tại và phát triển.

Một số tài liệu khác nhấn mạnh các đặc điểm/dấu hiệu cơ bản nhất của tổ chức, đó là: mục tiêu/mục đích của tổ chức, cấu trúc hệ thống của tổ chức và quan trọng nhất là tổ chức có các thành viên/con người

1.2 Các hoạt động cơ bản của tổ chức

Hoạt động của các tổ chức là muôn hình muôn vẻ, phụ thuộc vào mục đích tồn tại, lĩnh vực hoạt động trong đời sống xã hội, quy mô, phương thức hoạt động được chủ thể quản lý lựa chọn và các yếu tố ngoại lai khác. Tuy nhiên, moi tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động theo một quá trình liên hoàn trong mối quan hệ chặt chẽ với môi trường như:

- Tìm hiểu và dự báo những xu thế biến động của môi trường để trả lời những câu hỏi: Môi trường đòi hỏi gì ở tổ chức? Môi trường tạo ra cho tổ chức những cơ hội và thách thức nào? Trong thế giới ngày nay, hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường được coi là hoạt động tất yếu đầu tiên của mọi tổ chức.

- Tìm kiếm và huy động các nguồn lực cho hoạt động của tổ chức. Trong cơ chế thị trường, moi tổ chức đều cần có nguồn vốn mới hoạt động được. Nguồn vốn có thể là vốn của những tạo nên tổ chức, nguồn vốn thu được từ hoạt động có hiệu quả cải tổ chức hay nguồn vốn vay.

- Tìm kiếm các yếu tố đầu vào cho quá trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức như nguyên vật liệu, năng lượng, máy móc, nhân lực và chọn lọc, thu nhận [mua sắm, tuyển] các yếu tố đó.

- Tiến hành tạo ra các sản phẩm và dịch vụ của tổ chức quá trình sản xuất.

- Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ của tổ chức cho các đối tượng phục vụ của tổ chức- khách hàng.

- Thu được lợi ích cho tổ chức và phân phối lợi ích cho những người tạo nên tổ chức và các đối tượng tham gia và hoạt động của tổ chức.

- Hoàn thiện, đổi mới sản phẩm, dịch vụ, các quy trình hoạt động cũng như tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mới, các quy trình hoạt động mới.

- Đảm bảo chất lượng các hoạt động và ác sản phẩm, dịch vụ của tổ chức.

Quá trình trên có thể được khái quát như sau :

Phân phối lợi ích

Khi nhóm các hoạt động có quan hệ gần gũi, ta thấy các lĩnh vực hoạt động cơ bản của tổ chức là:

- Lĩnh vực marketing

- Lĩnh vực tài chính

- Lĩnh vực sản xuất

- Lĩnh vực nhân sự

- Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển

- Lĩnh vực đảm bảo chất lượng.

Các tổ chức khác nhau được phân biệt nhờ hàng loạt tiêu chí: Mục đích của tổ chức, quy mô của tổ chức, cơ cấu của tổ chức, những điều kiện tồn tại và phát triển của tổ chức

Có rất nhiều yếu tổ chủ quan và khách quan chi phối sự hình thành và phát triển của tổ chức. Trong đó, 5 yếu tố khách quan sau đây được xem là quy luật cơ bản của tổ chức học :

- Quy luật mục tiêu rõ ràng và tính hiệu quả của tổ chức.

- Quy luật hệ thống.

- Quy luật câu trúc đồng nhất và đặc thù của tổ chức.

- Quy luật vận động không ngừng và vận động theo quy trình của tổ chức.

- Quy luật tự điều chỉnh của tổ chức.

2. Quản lý:

Bất luận một tổ chức có mục đích gì, cơ cấu và quy mô ra sao đều cần có sự quản lý và có người quản lý để tổ chức hoạt động và đạt được mục đích của mình.

Vậy hoạt động quản lý [management] là gì? Có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản lý các tổ chức được đưa ra:

- Quản lý là nghệ thuật đạt đực mục đích thông qua nỗ lực của những người khác.

- Quản lý là công tác phối hợp có hiệu quả các hoạt động của những cộng sự khác nhau trong cùng một tổ chức.

- Quản lý là quá trình phối hợp các nguồn lực nhằm đạt được những mục đích của tổ chức.

- Quản lý là quá trình đạt đến mục tiêu của tổ chức một các có hiệu quả bằng cách vận dụng các hoạt động/chức năng kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ đạo/lãnh đạo và kiểm tra các nguồn lực của tổ chức.

Định nghĩa được dùng [trong bài giảng này]:Quản lý là sự tác động có định hướng, có chủ đích của chủ thể quản lý [người quản lý] đến đối tượng quản lý [người được/bị quản lý] trong một tổ chức nhằm làm cho tổ chức vận hành các hoạt động cơ bản để đạt được mục đích của tổ chức với hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động.

II. Đặc điểm của khoa học quản lý và mối liên hệ giữa khoa học quản lý và khoa học khác

1. Khoa học quản lý là một khoa học có tính ứng dụng

Các bộ môn khoa học cơ bản có mục đích nhận thức sâu sắc và giải thích bản chất và quy luật vận động của các sự vận khách quan nhằm nâng cao nhận thức thế giới của con người. Khoa học ứng dụng không chỉ dừng lại ở đó mà có mục đích tìm ra con đường để cải tạo đối tượng khách quan, xây dựng các nguyên lý, nguyên tắc, tìm kiếm các ứng dụng mới và sát hợp với thực tế, đưa ra các phương án mang tính nguyên lý trong việc giải quyết các vấn đề thực tiễn. Khoa học quản lý là một trong số các khoa học ứng dụng như thế.

Khác với các khoa học tự nhiên và khoa học xã hội nhân văn khác, khoa học quản lý đưa ra các phương pháp trong quản lý, trong đó vấn đề mang tính quy luật là cơ chế quản lý hay tác động quản lý phải phù hợp với đối tượng quản lý, điều đó càng thể hiện tính ứng dụng của khoa học quản lý.

Việc nghiên cứu và đưa ra các nguyên lý quản lý là cần thiết, nhưng chưa phải là toàn bộ sứ mệnh của khoa học quản lý. Khoa học quản lý còn phải chỉ cho nhà quản lý biết vận dụng các nguyên lý trong từng trường hợp cụ thể. Sẽ là sai lầm nếu chỉ biết áp dụng một cách máy móc, rập khuôn các nguyên lý quản lý, các cơ chế chính sách chung nhất, mặc dù chúng được coi là có giá trị khoa học và thực tiễn cho bất cứ đối tượng quản lý nào.

Hiện nay, trình độ khoa học và nghệ thuật quản lý của các nước phát triển đã đạt được những đỉnh cao, các nước đi sau có thể nghiên cứu học tập nhưng phải biết vận dụng một cách sáng tạo vào điều kiện cụ thể của nước mình với các đặc điểm kinh tế-xã hội và truyền thống văn hoá dân tộc của từng quốc gia, vùng, miền cụ thể.

2. Khoa học quản lý là môn khoa học có tính liên ngành, liên bộ môn

2.1 Khoa học quản lý phải dựa vào các khoa học cơ bản như triết học, kinh tế chính trị học, điều khiển học

- Khoa học về xã hội nhân văn: Môn triết học có vai trò quan trọng về mặt phương pháp luận, giúp nhận thức các quy luật khách quan, phát hiện và giải quyết các mâu thuẩn, giải quyết các mối quan hệ

- Khoa học về tổ chức: Lý thuyết hệ thống, lý thuyết thông tin, điều khiển học [cybernetics], vận trù học là những khoa học kế cận với khoa học quản lý, không chỉ hỗ trợ về mặt phương pháp luận mà còn cung cấp các công cụ cho quản lý.

2.2 Các khoa học hỗ trợ: Xã hội học, tâm lý học, khoa học pháp lý, khoa học sư phạm, khoa học tính toán nghiên cứu các khía cạnh cụ thể của quản lý.

2.3 Bản thân khoa học quản lý nghiên cứu sự tác động của chủ thể tới đối tượng quản lý- các quan hệ quản lý- Nội dung quan trọng của chuyên đề này.

2.4 Nhóm các công cụ và phương tiện kỹ thuật của quản lý cung cấp công cụ để thực hiện các giải pháp quản lý cụ thể. Lý thuyết xác suất thống kê, các phần mềm tin học, máy vi tính, phương tiện thông tin liên lạc là những công cụ không thể thiếu đối với người quản lý.

3. Quản lý vừa là khoa học vừa có tính nghệ thuật.

Khoa học quản lý được khẳng định là một môn khoa học độc lập vì nó có cơ sở lý luận là những khái niệm, phạm trù, các quy luật [khách quan] để nhà quản lý và nhà nghiên cứu sử dụng để đưa ra các quyết định phù hợp với đối tượng khách quan. Tính khoa học thể hiện ở quan điểm và tư duy hệ thống, tôn trọng quy luật khách quan, lý luận gắn với thực tiễn. Thêm nữa, khoa học quản lý cung cấp cho người quản lý phương pháp nhận thức và phương pháp hành động một cách khách quan, khoa học.

Tính khoa học của quản lý tổ chức đòi hỏi các nhà quản lý trước hết phải nắm vững những quy luật liên quan đến quá trình hoạt động của tổ chức. Chúng bao gồm hàng loạt các quy luật tâm lý xã hội, quy luật kinh tế, quy luật công nghệ, đặc biệt là các quy luật quản lý Nắm quy luật thực chất là nắm vững hệ thống lý luận về quản lý. Tính khoa học của quản lý còn đòi hỏi các nhà quản lý phải biết vận dụng các phương pháp đo lường định lượng hiện đại, những thành tựu tiến bộ của khoa học và kỹ thuật như các phương pháp dự đoán, phương pháp tâm lý xã hội học, các công cụ xử lý thông tin, lưu trữ, truyền thông: máy vi tính, điện thoại, internet

Bên cạnh đó, quản lý là một hoạt động thực hành, phải xử lý các tình huống cụ thể khác nhau nên phụ thuộc rất nhiều vào tài nghệ của từng người quản lý riêng biệt. Điều này thể hiện tính nghệ thuật của quản lý. Đó là cách giải quyết công việc trong điều kiện thực tại của tình huống mà những kiến thức quản lý sách vở không thể chỉ ra hết được. Nghệ thuật dùng người, giao tiếp ứng xử, kinh nghiệm trường đời cùng với sự mẫn cảm và nhanh nhạy của nhà quản lý, thậm chí là cơ may và vận rủi của họ, có vị trí hết sức quan trọng, quyết định đến hiệu quả quản lý.

Tính nghệ thuật của quản lý xuất phát từ tính đa dạng phong phú, tính muôn hình muôn vẻ của sự vật hiện tượng trong kinh tế - xã hội và trong quản lý. Không phải mọi hiện tượng đều mang tính quy luật và cũng không phải mọi quy luật liên quan đến hoạt động của các tổ chức đều đã được nhận thức thành lý luận. Tính nghệ thuật của quản lý còn xuất phát từ bản chất của quản lý tổ chức, suy cho cùng là tác động tới con người với những nhu cầu hết sức đa dạng, phong phú, với những tâm tư tình cảm khó có thể cân, đong, đo, đếm được.Những mối quan hệ con người luôn luôn đòi hỏi nhà quản lý phải xử lý khéo léo, linh hoạt, nhu cương, cứng mềm và khó có thể trả lời một cách chung nhất thế nào là tốt hơn.

Do vậy, trong thực tế hoạt động, quản lý các cơ quan nhà nước khác với quản lý các doanh nghiệp, quản lý một đơn vị sản xuất khác với quản lý một trường học, quản lý một doanh nghiệp công nghiệp khác với một doanh nghiệp du lịch. Quản lý một trường học [cùng cấp] ở địa phương này khác với ở địa phương khác.Quản lý vừa mang tính phổ biến vừa mang tính đặc thù. Quản lý vừa là một khoa học vừa mang tính nghệ thuật.

Trong quản lý [cũng như trong các lĩnh vực thực hành khác] khoa học và nghệ thuật có quan hệ chặt chẽ với nhau. Khoa học càng tiến bộ thì nghệ thuật càng hoàn thiện và khi nghệ thuật càng cao thì sẽ thúc đẩy khoa học phát triển chính xác và hoàn chỉnh hơn.

4. Phương pháp của khoa học quản lý:

- Phương pháp duy vật biện chứng và phương pháp duy vật lịch sử.

- Phương pháp hệ thống

- Phương pháp mô hình hoá

- Phương pháp thử sai

- Phương pháp thực nghiệm.

-

III. Khái lược về các lý thuyết quản lý

1. Tư tưởng quản lý cổ đại

1.1 Thời cổ Hy Lạp:

Khoa học cơ bản nói chung từ thời cổ Hy Lạp đã có những thành tựu đáng kể. Khái niệm quản lý cơ bản đã được phát hiện và áp dụng từ khoảng năm 1750 BC: Quản lý tập trung-dân chủ, trách nhiệm-kiểm tra Có 3 nhà tư tưởng cổ Hy Lạp đáng chú ý:

Nhà triết học Socrate [469-399 BC] với học thuyết đánh dấu một bước ngoặt từ chủ nghĩa tự nhiên duy vật sang chủ nghĩa duy tâm. Khái niệm tính toàn năng về quản lý là của Socrate đưa ra.

Platon [427-347 BC], học trò của Socrate, người sáng lập trường phái duy tâm khách quan, có công mô tả nhà nước quý tộc lý tưởng gồm: các nhà quý tộc cai quản, những chiến sỹ bảo vệ, thợ thủ công ở địa vị thấp và nền tảng là lao động của các nô lệ.

Aristote [384-322], nhà triết học, nhà tư tưởng vĩ đại bậc nhất thời cổ đại, người lập ra môn Lôgích học và một số khoa học chuyên ngành khác. Ông cho rằng hình thức cao nhất của quyền lực nhà nước phải phục vụ cho toàn xã hội và là những hình thức có thể loại trừ được việc sử dụng quyền lực một cách tư lợi.

1.2 Thời cổ Trung Hoa:

Các chức năng cơ bản của quản lý như kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra đã được ghi nhận trong các trường phái cổ Trung Hoa. Các ý tưởng quản lý đất nước, xã hội tu thân, tề gia, trị quốc, bình thiên hạ có giá trị cao.

Quản Trọng [708- 645 BC] đại diện cho phái Pháp gia, chú trọng việc quản lý đất nước bằng pháp luật, đã có những phân chia quyền lực nhà nước [Lập pháp, Hành pháp]. Quản Trọng chủ trương ban hành các chính sách cai trị phải dựa vào ý dân và khi dùng người chỉ chú trọng tới tài năng, không phụ thuộc và tầng lớp xuất thân của họ. Chính sách Quản Trọng theo đuổi là thông hóa, tích tài, phú quốc cường binh. Chủ trương chính yếu là cái gì dân muốn thì ban cho dân, cái gì dân không muốn thì bỏ đi. Ðể thi hành chính sách phú quốc cường binh, Quản Trọng chủ trương thụ nhơn, nghĩa là dạy dỗ, đào tạo con người[1]. Người cầm quyền phải cố gắng giữ Lễ, Nghĩa, Liêm, Sĩ. Người phát triển học thuyết Pháp trị xuất sắc nhất là Hàn Phi Tử [280-233 BC] với những tư tưởng mới kết hợp pháp trị với đức trị và phương pháp cai trị phải biến đổi cho phù hợp với thời thế.

Khổng Tử [551-478 BC], người khai sinh học thuyết chính trị-đạo đức bán tôn giáo: Nho giáo, vốn có ảnh hưởng rất lớn về tư tưởng và phong cách quản lý, xử thế ở phương Đông. Khổng Tử người đưa ra học thuyết Đức trị. Ông chủ trương muốn thành công phải có chính danh, phải biết chọn người hiền tài, phải thu phục lòng người, phải tiết kiệm. Khổng Tử cũng là nhà giáo dục nổi tiếng với nhiều học trò thành đạt. Một trong những người kế thừa nổi tiếng của Khổng Tử là Mạnh Tử [327-289 BC]. Mạnh Tử nhấn mạnh vai trò của nhân dân và trách nhiệm phục vụ nhân dân của nhà cầm quyền. Dân vi quý, xã tắc thứ chi, quân vương vi khinh là một tư tưởng lớn, có giá trị đến ngày nay.

2. Tư tưởng quản lý thời phong kiến Việt Nam

Các danh nhân Việt Nam thời không kiến tuy không phải là những nhà tư tưởng chuyên nghiệp những cũng đã đưa ra nhiều tư tưởng về quản lý đất nước, quản lý xã hội; trong đó chú trọng quan hệ giữa nhà nước với thần dân, nêu bật vai trò và lực lượng to lớn của nhân dân. Nổi bật nhất là Nguyễn Trãi [1380-1442]: Chở thuyền cũng là dân, mà lật thuyền cũng là dân, Việc nhân nghĩa cốt ở yên dân. Trước đó rất lâu, Lý Công Uẩn/Lý Thái Tổ [974-1028] đã nói Trên vâng mệnh trời, dưới theo ý dân, thấy thuận tiện thì thay đổi. Trần Quốc Tuấn/Hưng Đạo Vương [1228-1300] chủ trương Khoan thư sức dân để làm kế rễ sâu gốc vững, đó là thượng sách giữ nước.

3. Tư tưởng quản lý cận-hiện đại phương Tây

3.1 Thuyết quản lý theo khoa học

Robert Owen [1771-1859] cho rằng nhân tố quyết định tính cách con người là ảnh hưởng của những điều kiện bên ngoài, còn nỗ lực của cá nhân giữ vị trí thứ yếu. Do đó R. Owen chủ trương xây dựng một xã hội trật tự, đề cao vai trò của yếu giáo dục trong phát triển yếu tố con người.

Fredrich Winslow Taylor [1856-1915], người được coi là cha đẻ của thuyết quản lý khoa học-chìa khoá vàng mở ra kỷ nguyên mới cho người Mỹ, đã đưa ra định nghĩa Quản lý là biết được chính xác điều bạn muốn người khác làm, và sau đó hiểu được rằng họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất. Đây cũng chính là tư tưởng cơ bản của F. Taylor về quản lý theo khoa học với 4 điểm chính:

- Phát triển khoa học để thay thế những thao tác lao động cũ;

- Lựa chọn công nhân một cách khoa học;

- Gắn công nhân được chọn với tổ chức lao động khoa học;

- Phân chia đều công việc giữa người quản lý và công nhân, phải có cách mạng trí tuệ cả phía người quản lý và công nhân nhằm tạo ra sự gắn bó công việc giữa hai phía.

Thuyết quản lý theo khoa học của F.Taylor được đánh giá cao ở thời điểm cuối thế kỷ XIX, đầu XX vì nó đáp ứng được yêu cầu quản lý xí nghiệp, phục vụ tích cực cho sự phát triển của đại công nghiệp tư bản chủ nghĩa. Hạn chế cơ bản trong thuyết quản lý của Taylor là sự hiểu biết còn phiến diện và máy móc về con người, bị chi phối bởi tư tưởng triết học con người kinh tế khá phổ biến thời điểm đó.

3.2 Thuyết hành chính

Đại diện tiêu biểu là Henry Fayol [1841-1925], thuyết hành chính đề cập 5 chức năng cơ bản của quản lý: Dự toán và lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợp và kiểm tra. H. Fayol đã đưa ra tính toàn năng của quản lý và các nguyên tắc quản lý ở xí nghiệp. H. Fayol cũng quan tâm nghiên cứu vấn đề con người trong quản lý nhấn mạnh vai trò của giáo dục trong đào tạo cán bộ quản lý, nhất là các nhà nhà quản lý cao cấp với yêu cầu phải đủ đức, đủ tài một cách chính quy và có hệ thống.

Hạn chế chủ yếu của H. Fayon là chưa chú ý đầy đủ các mặt tâm lý và môi trường xã hội của người lao động, chưa chỉ rõ mối quan hệ giũa xí nghiệp và khách hàng-thị trường.

3.2 Thuyết tổ chức trong quản lý

Hai đại diện tiêu biểu nhất cho thuyết tổ chức trong quản lý là Max Weber [1864-1920] và Chester Barnard [1886-1961].

M. Weber là người sáng lập ra thuyết tổ chức. Ông đề ra mô hình tổ chức để quản lý các doanh nghiệp lớn, với những yếu tố chủ yếu là sự phân công lao động rõ ràng, sắp xếp vị trí từng người trong tổ chức, quy định nội quy và thủ tục quản lý, lựa chọn người một cách nghiêm ngặt cùng với chế độ lương, thưởng, đề bạt hợp lý.

C. Barnard xây dựng lý thuyết về tổ chức trên cơ sở chủ nghĩa nhân đạo, mong muốn thúc đẩy sự hoàn hảo cá nhân và lý thuyết hệ thống. Theo C. Barnard, 3 yếu tố hợp thành một tổ chức bao gồm: Sự sẵn sàng hợp tác, mục đích chung và có thông tin. Nội dung quan trọng nhất của thuyết tổ chức Barnard là sự phản ánh các lực lượng tinh vi và phức tạp hình thành nên hoạt động của con người trong một tổ chức, là một hình thức hợp tác cơ bản, chặt chẽ của những con người và có tính khách quan của mỗi cá nhân, trong đó không chỉ chú ý tới yếu tố kinh tế, kỹ thuật, chuyên môn mà còn coi trọng yếu tố đạo đức, tinh thần của tổ chức.

3.3 Trường phái quan hệ con người trong quản lý

Trường phái này quan tâm thoả đáng đến các yếu tố tâm lý con người, tâm lý tập thể và bầu không khí trong tổ chức; phân tích yếu tố tác động qua lại giữa con người với nhau trong hoạt động của tổ chức. Hai đại diện tiêu biểu là Mary Parker Follet [1868-1933] và Elton Mayo [1880-1949].

Tư tưởng quản lý chủ yếu của M. Follet là về khía cạnh tâm lý và xã hội trong quản lý. Bà phản đối việc thi hành mệnh lệnh thẳng thừng từ chủ quan người quản lý mà mệnh lệnh phải xuất phát từ tình thế và cho rằng, nhà quản lý phải quan tâm đến người lao động với toàn bộ đời sống của họ, bao gồm cả yếu tố kinh tế, tinh thần và tình cảm. Trong quan hệ quản lý, M. Follet đề cao sự hợp tác, thống nhất giữa những người lao động và người quản lý, giữa các nhà lãnh đạo và quản lý như là một nguồn lực để tăng năng suất và hiệu quả lao động.

Sau này, Michael Fullan [2001] trong các nghiên cứu của mình đã đặt vấn đề Xây dựng các mối quan hệ vào trung tâm của 5 vấn đề, 5 yếu tố cần và đủ đối với mọi nhà quản lý, nhất là trong môi trường thay đổi nhanh chóng của thế kỷ XXI. M. Fullan cho rằng, chúng ta đang sống trong một thế giới thay đổi, cho nên cần quán triệt tư tưởng của Bishop [2000]: Lãnh đạo trong thế kỷ XXI phải dịch chuyển từ công thức Sản phẩm trên hết sang công thức Quan hệ trên hết.

Ở đây, rất cần nhắc lại một tư tưởng nổi tiếng của K.Marx [bản in 1938, tiếng Anh]: Bản chất con người không phải là sự trừu tượng trong các cá nhân riêng lẻ. Trong thực tế, đó là tổng hoà các mối quan hệ xã hội.

3.5. Thuyết hành vi trong quản lý

Thuyết hành vi trong quản lý do G. B. Wattson [1875-1958] đề xướng năm 1913 và được đại diện tiêu biểu là Herbert Simon phát triển thành một một học thuyết tâm lý học tư sản hiện đại, hình thành trường phái hành vi trong quản lý. Cũng vận dụng khoa học tâm lý vào quản lý giống như thuyết quan hệ con người, nhưng những người theo thuyết hành vi quy những hiện tượng tâm lý vào những phản ứng của con người, được biểu hiện ra ngoài bằng những hành vi, chú trọng tới trạng thái kích thích-phản ứng mà không cần tính đến trạng thái ý thức và động cơ của con người.

Douglas Mc. Gregor [1906-1964] là một người phát triển thuyết hành vi, với luận thuyết nổi tiến về thuyết X và thuyết Y mâu thuẫn nhau về giả thiết [Con người có bản chất ác [X] và bản chất thiện [Y] để xem xét hành vi con người một cách hoàn thiện, đi từ cái riêng đến cái chung, từ cái bắt buộc đến tự giác].

3.6 Trường phái quản lý tác nghiệp

Ra đời từ sau chiến tranh thế giới lần thứ II, trường phái quản lý tác nghiệp đề xướng việc xem xét lại quan điểm và cách thức quản lý để phù hợp với điều kiện mới của xã hội phát triển: xã hội hậu công nghiệp [post-industrial society] hay xã hội thông tin. Với sự hỗ trợ của nhiều ngành khoa học mới như Điều khiển học, Công nghệ thông tin, các nhà quản lý tác nghiệp mà tiêu biểu là Peter Duker, đã đề cao tầm quan trong của quản lý như là một thể chế có ưu thế thích ứng với những thay đổi của thời đại. Khái niệm Nhà lãnh đạo thích ứng [Adaptive leader] nhằm chỉ những người quản lý xã hội mới Suy nghĩ toàn cầu-hành động cụ thể [think globally while acting locally].

Conceive, recognize, know, imagine

Câu HỎI HƯỚNG DẪN HỌC TẬP CHƯƠNG I

1. Tại sao con người nói chung, người làm công tác văn thư nói riêng phải nghiên cứu về Tổ chức và quản lý? Liên hệ vai trò của quản lý trong lớp, trường của bạn.

2. Tại sao nói Quản lý vừa là một khoa học, vừa mang tính nghệ thuật?

3. Chọn ra một tư tưởng quản lý mà bạn thấy phù hợp, trình bày và phát triển nó.

4. Sưu tầm các câu chuyện, ca dao tục ngữ liên quan đến ứng xử-giao tiếp trong quan hệ đời sống .

Chương II: CÁC YẾU TỐ, NGUYÊN TẮC, CÔNG CỤ,
PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ

[7 tiết, Lý thuyết: 4, Thảo luận: 3]

I. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản lý. Bởi vì, tất cả các nhà quản lý dù hoạt động trong một doanh nghiệp, một cơ quan nhà nước, trong một nhà thờ, một tổ chức từ thiện, hay một trường học đều chịu ảnh hưởng ở các mức độ khác nhau từ các yếu tố và các lực lượng môi trường xung quanh họ. Chỉ xét môi trường bên ngoài, hoạt động quản lý đã chịu ảnh hưởng bởi vô số yếu tố:

Về kinh tế: Các yếu tố vốn cơ bản, nguồn lao động, các mức giá, năng suất, các nhà kinh doanh và các nhà quản lý, chính sách tài chính và thuế của nhà nước, khách hàng

Về kỹ thuật công nghệ: Sự xuất hiện các sản phẩm mới, công cụ-vật liệu-máy móc mới, dịch vụ mới

Về mặt xã hội: Thái độ, lòng tin và giá trị về mặt xã hội, sự bùng nổ mới về những niềm tin xã hội, lợi ích của các quy tắc đạo đức, hành vi đạo lý

Về chính trị và luật pháp: Hệ tư tưởng của đảng chính trị cầm quyền, thiết chế và thể chế nhà nước, hệ thống văn bản Luật và dưới luật

Các yếu tố bên trong ảnh hưởng tới quản lý cũng rất đa dạng. Tập trung nhất là những vấn đề thuộc về chủ thể quản lý và đối tượng quản lý, các mối quan hệ liên quan đến nhu cầu và việc đáp ứng/thoả mãn các nhu cầu đó, tức là vấn đề lợi ích và động cơ làm việc. Những vấn đề này sẽ được trình bày ở các phần tương ứng.

II. Các nguyên tắc quản lý

Nguyên tắc quản lý là các quy định, các chuẩn mực có tính chỉ đạo mà nhà quản lý phải tuân thủ trong quá trình quản lý

Các nguyên tắc quản lý do con người định ra, vừa phản ảnh quy luật khách quan, vừa mang dấu ấn chủ quan của con người. Có những nguyên tắc quản lý chung và những nguyên tắc quản lý đặc thù, tuỳ thuộc từng lĩnh vực quản lý khác nhau. Sau đây là một số nguyên tắc phổ biến.

1. Nguyên tắc kết hợp hài hoà các lợi ích

Quản lý, suy cho cùng là quản lý con người. Một điều rất cơ bản là động lực của quản lý, gồm cả chủ thể và đối tượng quản lý, chính là lợi ích. Do đó kết hợp hài hoà các lợi ích của con người là vấn đề có tính nguyên tắc xuyên suốt quá trình quản lý, bao gồm lợi ích của người lao động trực tiếp, lợi ích của tổ chức và lợi ích của toàn xã hội. Giải quyết tốt mối quan hệ lợi ích sẽ đảm bảo hệ thống được vận hành thuận lợi, hiệu quả. Ngược lại, nếu quan hệ lợi ích bị rối loạn sẽ là nguyên nhân rối loạn tổ chức, phá vỡ hệ thống quản lý.

2. Nguyên tắc tập trung dân chủ

Là nguyên tắc cơ bản của quản lý, phản ánh mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng quản lý. Nguyên tắc này đảm bảo mối quan hệ chặt chẽ và tối ưu giữa dân chủ và tập trung, càng mở rộng dân chủ thì yêu cầu tập trung thống nhất ngày càng cao, khắc phục tình trạng tự do vô chính phủ cũng như tập trung quá mức dẫn đến tập trung quan liêu. Tập trung phải dựa trên cơ sở dân chủ, dân chủ phải được thực hiện trong khuôn khổ tập trung.

Tập trung dân chủ là một nguyên tắc rất quan trọng trong quản lý, nó có tính khách quan, phổ quát song việc thực hiện không đơn giản, phụ thuộc rất nhiều vào bản lĩnh, ý chí, phẩm chất đạo đức và phong cách của người quản lý.

3. Nguyên tắc kết hợp sử dụng toàn diện các phương pháp quản lý

Nguyên tắc này thể hiện sự tác động của chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý thông qua việc vận dụng các quy luật-động lực tổ chức hành chính, quy luật kinh tế và quy luật tâm lý. Đối tượng quản lý là con người, luôn sự tác động của nhiều mối quan hệ, có nhiều nhu cầu khác nhau và luôn thay đổi theo thời gian và không gian. Do vậy, tuỳ theo đối tượng, hoàn cảnh mà sử dụng tổng hợp và toàn diện các phương pháp quản lý với sự thay đổi liều lượng tác động một cách linh hoạt, phù hợp.

4. Nguyên tắc kết hợp Diện và Điểm

Đây là nguyên tắc quy định phương pháp làm việc của người quản lý, đòi hỏi phải nắm tình hình một cách bao quát, toàn diện, không bỏ sót một chi tiết nào dù rất nhỏ [Diện]. Đồng thời, từ sự phân tích tình thế của hệ thống một cách toàn diện mà tìm ra các khâu xung yếu, các vấn đề then chốt, các công việc cấp bách để tập trung giải quyết dứt điểm và có hiệu quả [Điểm]. Thực hiện tốt nguyên tắc này sẽ giúp hệ thống vận hành cân đối, hoàn chỉnh và khắc phục được tình trạng phân tán, dàn trải nguồn lực.

5. Nguyên tắc hiệu quả

Nguyên tắc hiệu quả quy định mục tiêu của quản lý, bao gồm cả hiệu quả kinh tế, hiệu quả xã hội và hiệu quả môi trường.. Nguyên tắc này đòi hỏi người quản lý phải có quan điểm hiệu quả đúng đắn, biết phân tích hiệu quả trong từng tình huống khác nhau, biết đặt lợi ích chung lên hàng đầu, từ đó đề ra các quyết định tối ưu để tạo ra các thành quả có lợi nhất cho hệ thống.

Vận dụng nguyên tắc trong quản lý đòi hỏi người quản lý phải nắm vững nội dung và thực chất của nguyên tắc, nắm vững sự thay đổi của đối tượng để từ đó sáng tạo những hình thức và biện pháp thích hợp để tác động vào đối tượng quản lý, đồng thời cũng tự mình tôn trọng và thực hiện đúng các nguyên tắc quản lý.

III. Phương pháp quản lý

1. Lý luận chung

1.1 Khái niệm

Phương pháp quản lý là cách thức mà chủ thể quản lý tác động vào đối tượng quản lý nhằm làm cho tổ chức vận hành và đạt đến mục tiêu.

Phương pháp quản lý là yếu tố linh hoạt, thường được thay đổi theo đối tượng và tình huống quản lý. Nhà quản lý giỏi thực hiện tốt chức năng [quản lý] của mình nhờ nhận thức đúng và sử dụng tốt các phương pháp quản lý.

1.2 Những đặc trưng cơ bản của phương pháp quản lý:

Đối tượng tác động của các phương pháp quản lý là những CON NGƯỜI, với những phức tạp vốn có của nó. Đối tượng quản lý là những con người cụ thể, luôn có cá tính, thói quen, tình cảm, truyển thống, kinh nghiệm, sức lực, tài năng, ưu điểm-nhược điểm trong các thời điểm, địa điểm khác nhau, trong mối tương quan lợi ích cá nhân và tập thể. Do vậy chủ thể quản lý phải biết phát huy được ưu điểm, kìm chế những khuyết điểm; lôi cuốn thúc đẩy mọi người trong tổ chức tham gia công việc chung, đem hết sức lực tài năng làm việc cho tổ chức. Bên cạnh đó, mỗi con người cũng có tác động trở lại đối với tổ chức. Sức mạnh của tổ chức chính do tổng hợp sức mạnh của các thành viên mà có.

Sự tác động đến con người với ý nghĩa là một thực thể đa dạng luôn biến đổi là đặc trưng căn bản nhất của các phương pháp quản lý.

Ngoài ra, quản lý diễn ra trên tất cả các ngành,các cấp, các loại hình tổ chức khác nhau hết sức phức tạp và biến đổi không ngừng nghỉ, do đó phương pháp quản lý mang tính đa dạng và phong phú. Điều này đòi hỏi người quản lý khi vận dụng các phải hết sức nhạy bén, năng động, không thể máy móc, cứng nhắc, rập khuôn.

2. Các phương pháp quản lý chủ yếu

Việc phân chia các nhóm phương pháp quản lý chủ yếu ở đây dựa vào nội dung tác động đến đối tượng quản lý.

2.1 Phương pháp tổ chức hành chính

Đây là phương pháp dựa vào quyền uy tổ chức của nhà quản lý để bắt buộc người dưới quyền phải chấp hành mệnh lệnh quản lý

Phương pháp nầy gắn liền với việc xác lập các cơ cấu tổ chức và cơ chế vận hành của tổ chức. Trên cơ sở cơ cấu và cơ chế của tổ chức được xác lập và vận hành mà quyền uy của người quản lý thể hiện từ trên xuống dưới, tạo nên sự chấp hành vô điều kiện các nhiệm vụ tổ chức giao cho mỗi người.

Phương pháp tổ chức hành chính tạo ra sự bắt buộc, cưỡng chế đối với người thừa hành. Mọi thành viên của tổ chức phải bằng mọi cách hoàn thành nhiệm vụ được giao, không vì lý do cá nhân mà cản trở việc hoàn thành các nhiệm vụ của tổ chức. Phương pháp này có ưu thế là có thể thực hiện công việc chung một cách nhanh chóng, thống nhất. Tuy nhiên, việc quá đề cao phương pháp tổ chức hành chính sẽ dẫn đến tình trạng quan liêu, độc đoán. Để khắc phục, khi xác lập cơ cấu tổ chức và cơ chế quản lý, nhà quản lý phải tuân thủ nguyên tắc tập trung dân chủ và quan tâm đến các điều kiện cụ thể của các thành viên trong tổ chức.

Phương pháp tổ chức hành chính hướng tác động từ yêu cầu chung đến các thành viên qua các biện pháp chính:

- Thiết lập cơ cấu tổ chức với vai trò, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm cho mỗi cấp, mỗi bộ phận, mỗi thành viên. Nhờ đó, quyền lực được thông suốt và có hiệu lực từ trên xuống dưới.

- Điều chỉnh các hoạt động của tổ chức một cách nhịp nhàng, đồng bộ, nhất quán và đúng hướng thông qua các điều luật, nội quy, quy chế, điều lệ.

- Đánh giá các kết quả quản lý một cách nghiêm túc, chính xác, công bằng, tạo điều kiện cho việc thưởng phạt nghiêm minh đối với tất cả các thành viên.

Muốn nâng cao hiệu lực, hiệu quả của phương pháp tổ chức hành chính, chủ thể quản lý phải chuyên môn hoá các chức năng, nhiệm vụ; chú trọng tích luỹ kinh nghiệm nhằm nâng cao hiệu quả công việc. Hệ thống quyền lực của tổ chức phải được phân công, uỷ quyền rõ ràng, đảm bảo tính khả thi và hiệu quả. Bản thân từng người quản lý phải chuyển hoá được quyền lực được giao trở thành quyền uy thực sự, được mọi thành viên trong tổ chức phục tùng một cách tự giác.

2.2 Phương pháp kinh tế

Đây là phương pháp tác động của chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý thông qua lợi ích kinh tế.

Phương pháp kinh tế phải thông qua việc chọn lựa và sử dụng các công cụ đòn bẩy kinh tế như giá cả, lãi suất, tiền lương, tiền thưởng, lợi nhuận để tác động đến điều kiện hoạt động của con người. Thông qua các chính sách và đòn bẩy kinh tế, người ta tự động tính toán thiệt hơn để tự quyết định hành động của mình; mỗi người phát huy tài năng, sức lực của mình, tự chủ lấy công việc của mình, không có sự can thiệp trực tiếp của tổ chức.

Phương pháp kinh tế lấy lợi ích vật chất làm động lực thúc đẩy con người hành động. Lợi ích đó thể hiện qua thu nhận của mỗi người, lấy lại từ thành quả chung, phù hợp với mức độ đóng góp của mỗi người. Nếu người quản lý quá coi trọng lợi ích chung, coi nhẹ lợi ích cá nhân sẽ làm triệt tiêu động lực của họ. Ngoài tiền lương và tiền thưởng, phúc lợi cũng là lợi ích bổ sung cho thu nhập của con người.

Nhu cầu vật chất là điều kiện cơ bản thuộc về cuộc sống của mọi người, do đó mỗi khi thực hiện một công việc cụ thể, con người rất quan tâm đến lợi ích vật chất và thu nhập. Do vậy, người quản lý phải hết sức coi trọng việc vận dụng phương pháp kinh tế.

Tuy nhiên, phương pháp kinh tế cũng có những hạn chế. Nếu lạm dụng phương pháp kinh tế, con người dễ bị dẫn tới chỗ chỉ nghĩ đến lợi ích vật chất cá nhân, thậm chí lệ thuộc vào vật chất, vào đồng tiền mà quên đi tinh thần, đạo lý, có thể dẫn đến những hành vi phạm pháp. Động lực từ lợi ích cá nhân của mỗi người nếu không được định hướng và kiểm soát, nó sẽ dẫn đến chỗ làm ăn phi pháp, phi đạo lý.

2.3 Phương pháp tâm lý-giáo dục

Đây là phương pháp tác động của chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý thông qua các quan hệ tâm lý, tư tưởng, tình cảm.

Phương pháp tâm lý-giáo dục dựa vào uy tín của người quản lý để lôi cuốn mọi người trong tổ chức hăng hái, tích cực tham gia công việc, hoàn thành tốt nhiệm vụ của từng người, từ đó góp phần đạt tới mục tiêu của tổ chức. Phương pháp này chủ yếu vận dụng các quy luật, nguyên tắc tâm lý và giáo dục, nhờ đó người quản lý nắm được tâm tư, nguyện vọng, nhu cầu, mong muốn, tìm cảm, lý tưởng của mỗi người và có biện pháp thích hợp để tạo lập trong mỗi thành viên niềm say mê, phấn khởi, ý thức trách nhiệm, tinh thần sáng tạo đối với công việc.

Động cơ làm việc của mỗi người là mong muốn được thực hiện theo một cách nhất định. Sự mong muốn này được thúc đẩy bởi nhu cầu bên trong của mỗi người kết hợp với sự tác động bên ngoài của người quản lý và của môi trường. Từ nhu cầu bên trong đến động cơ làm việc của con người, hình thành một quá trình tâm lý với các bước: nhu cầu, chuẩn mực, mục đích, kế hoạch, năng lực và động cơ. Người quản lý phải biết và điều chỉnh được các bước hành thành động cơ làm việc của mổi người. Những yếu tố tạo ra động lực làm việc còn nảy sinh từ nội dung công việc và các yếu tố liên quan, bao gồm: sự thách thức, sự công nhận, sự thành đạt, tinh thần trách nhiệm, khả năng thành đạt và thăng tiến. [Vấn đề nhu cầu - động cơ liên quan chặt chẽ đến chức năng quản lý thứ 3: lãnh đạo-động viên, sẽ được trình bày chi tiết hơn ở chương 3].

Động cơ làm việc của con người thuộc về tâm lý, tinh thần của mỗi người, chịu ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố chủ quan, khách quan khác nhau, ít bộc lộ ra bên ngoài nên khó nhận biết. Người quản lý có thể hiểu được động cơ làm việc của mỗi người từ nhiều góc độ khác nhau. Một cách thông thường là làm việc gần gũi với họ, thông qua các biểu hiện bên ngoài để tìm hiểu điều gì đã thúc đẩy họ làm việc.

Động cơ làm việc của con người trong tổ chức còn chịu ảnh hưởng rất lớn bởi uy tín, phong cách, đạo đức, tác phong công tác và sinh hoạt của bản thân người quản lý. Uy tín của người quản lý là sự công nhận tự nguyện vai trò của nhà quản lý trong tổ chức, nó thể hiện qua sự tôn trọng, quan tâm, lòng bao dung, khả năng thu hút mọi người đến với mình. Đó là phẩm chất cần gầy dựng, gìn giữ và phát huy của người quản lý.

Cần chú ý khắc phục những hạn chế của phương pháp tâm lý-giáo dục. Đó là không khí thân mật quá trớn trong tổ chức, dẫn tới xuê xoa, không đảm bảo quy tắc làm việc, quy chế cơ quan đơn vị. Cũng cần lưu tâm rằng việc thực hiện phương pháp này tốn nhiều thời gian, tâm trí của nhà quản lý.

3. Vận dụng các phương pháp quản lý

Phương pháp quản lý nào cũng có ưu điểm và hạn chế của nó. Một nhà quản lý có kinh nghiệm và muốn có hiệu quả quản lý cao nhất thiết phải kết hợp nhuần nhuyễn, thuần thục và linh hoạt các phương pháp quản lý với nhau, phù hợp với từng đối tượng quản lý, điều kiện hoàn cảnh và thời điểm. Cần kết hợp phát huy lợi thế của các phương pháp quản lý để khống chế, hạn chế những khiếm khuyết của chúng.

Đã có một thời gian khá dài, các nhà quản lý nước ta tuyệt đối hoá, cường điệu hoá phương pháp tổ chức-hành chính và phương pháp tâm lý-giáo dục, coi nhẹ phương pháp kinh tế. Hệ luỵ trong thời kỳ quản lý tập trung quan liêu bao cấp là tình trạng quản lý ở mọi tổ chức đều mang tính hình thức, hạn chế rất nhiều tính chủ động sáng tạo của các thành viên.

Trong điều kiện xây dựng đất nước hiện nay, trong nền kinh tế thị trường, các quy luật kinh tế-xã hội được nhận thức đầy đủ hơn. Lợi ích cá nhân chính đáng của người lao động đã được coi trọng vì lợi ích thiết thân của mỗi người chính là điểm xuất phát để xác lập hệ thống lợi ích tập thể và xã hội. Do vậy, phương pháp kinh tế trở thành phương pháp tác động chủ yếu đối với mọi người, cần được nhà quản lý đầu tư vận dụng đúng mức.

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN HỌC TẬP CHƯƠNG II

1. Trong những yếu tố ảnh hưởng đến quản lý, theo bạn yếu tố nào là ít quan trọng nhất, giải thích.

2. Chọn ra một nguyên tắc quản lý mà theo ban, là nguyên tắc quan trọng nhất. Hãy lý giải sự chọn lựa và thử đưa các ứng dụng-vận dụng vào thực tế.

3. Nắm thật kỹ các phương pháp quản lý về khái niệm, ưu điểm, hạn chế, cách vận dụng. Theo bạn, ở trường chúng ta/ở địa phương của bạn, việc vận dụng các phương pháp này hiện nay được thực hiện như thế nào?

Chương III: CHỨC NĂNG QUẢN LÝ

[10 tiết, Lý thuyết: 7, Thảo luận: 3]

I. Khái niệm và ý nghĩa chức năng quản lý

1. Khái niệm

Quản lý là một dạng hoạt động đặc biệt, có tính sáng tạo. Hoạt động quản lý phát triển không ngừng từ thấp đến cao, gắn liền với sự phát triển nói chung. Trong quá trình đó có sự phân công, chuyên môn hoá lao động quản lý- cơ sở hình thành các chức năng của quản lý.

Chức năng quản lý là một thể thống nhất những hoạt động tất yếu của chủ thể quản lý nảy sinh từ sự phân công, chuyên môn hoá trong hoạt động quản lý nhằm thực hiện mục tiêu.

Chức năng quản lý xác định khối lượng công việc của quá trình quản lý, mỗi chức năng có nhiều nhiệm vụ cụ thể, là quá trình liên tục của các bước công việc tất yếu phải thực hiện.

2. Ý nghĩa của chức năng quản lý

Toàn bộ hoạt động quản lý đều được thực hiện thông qua các chức năng quản lý; nếu không xác định được chức năng thì chủ thể quản lý không thể điều hành được hệ thống quản lý.

Chức năng quản lý xác định vị trí, mối quan hệ giữa các bộ phận, các khâu, các cấp trong hệ thống quản lý. Mỗi hệ thống quản lý đều có nhiều bộ phận, nhiều khâu, nhiều cấp khác nhau, gắn liền với những chức năng nhất định nào đó; nếu không có chức năng quản lý thì bộ phận đó cũng không có lý do tồn tại.

Từ những chức năng, nhiệm vụ mà chủ thể quản lý xác định các nhiệm vụ cụ thể, thiết kế bộ máy và bố trí con người phù hợp. Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ mà chủ thể quản lý có thể theo dõi, kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh sự hoạt động của mỗi bộ phần và của toàn hệ thống.

Mỗi thành viên trong hệ thống quản lý đều phải hoạt động theo những chức năng nhiệm vụ cụ thể của mình; chủ thể quản lý theo dõi, kiểm tra, điều chỉnh, bảo đảm sự phối hợp đồng bộ các hoạt động đó sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp của toàn bộ hệ thống hướng vào mục tiêu chung.

II. Các chức năng quản lý

1.Chức năng định hướng:

Chức năng định hướng, còn được gọi là chức năng kế hoạch hóa, là chức năng quan trọng nhất trong số các chức năng, và cũng là chức năng khởi đầu của chu trình quản lý. Chức năng này bao gồm việc xác định mục tiêu, xây dựng các chương trình hành động và bước đi cụ thể nhằm đạt tới mục tiêu trong một khoảng thời gian nhất định của một hệ thống quản lý.

Nói cách khác, chức năng định hướng có nhiệm vụ trả lời các câu hỏi: Cần quyết định trước xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái đó [H. Koontz, C. Odonel và H. Weihrich, 1993]. Các nhà nghiên cứu quản lý phương Tây thường đặt vấn đề cần phải trả lời các câu hỏi 5W + H [What, When, Where, Who, Why + How] để hướng dẫn nội dung thực hiện chức năng định hướng/lập kế hoạch. Cụ thể hơn, việc lập kế hoạch phải trả lời được 4 câu hỏi sau đây:

1/ Ta đang ở đâu? [Where are we now?]. Nội dung trả lời yêu cầu nhà quản lý phải mô tả tình huống hiện tại, phân tích nhu cầu [của thị trường-khách hàng, của cộng đồng]; đánh giá chất lượng công việc hiện tại.

2/ Ta muốn đến đâu trong tương tai [Where do we want to be in the future?] Để trả lời cần tuyên bố đầy đủ sứ mạng/sứ mệnh của tổ chức, xác định đầy đủ mục đich, mục tiêu [chung và chuyên biệt] cần đạt được.

3/ Làm thế nào để đến đó? [How will we get there?] Nội dung câu trả lời là xác định kế hoạch hành động, xác định chức năng nhiệm vụ, cơ chế phối hợp các bộ phận; xác định phương pháp, cách thức thực hiện kế hoạch.

4/ Làm thế nào để đạt được sự tiến triển [How do we measure our progress?] Để trả lời cần xây dựng chế độ thông tin xuôi-ngược; vạch chuẩn và đo đạc kết quả

Thực hiện chức năng định hướng tạo ra tầm nhìn chiến lược cho các nhà quản lý, giúp cho việc lựa chọn chính xác các chương trình hành động phù hợp với các nguồn lực của hệ thống, giảm bớt bất trắc, hạn chế lãng phí do đã sắp đặt tính toán từ trước. Đồng thời, chức năng định hướng là căn cứ khởi đầu của chu trình quản lý, cơ sở để thực hiện các chức năng tiếp theo.

Kết quả thực hiện chức năng định hướng là các kế hoạch chiến lược, kế hoạch sách lược và kế hoạch tác nghiệp, thực chất là quá trình ra các quyết định quản lý tương ứng sẽ được đề cập ở chương V.

2. Chức năng tổ chức

Nhà quản lý phải biết thiết kế và phát triển hệ thống tổ chức để thực hiện kế hoạch. Tổ chức là một quá trình phân công và phối hợp các nguồn lực để đạt được mục tiêu đã đề ra.

Nội dung của chức năng tổ chức là việc thiết lập đối tượng quản lý và bộ máy quản lý, hình thành cơ cấu của hệ thống với các chức năng, nhiệm vụ rõ ràng. Có 2 tiến trình cơ bản trong việc thực hiện chức năng tổ chức:

Sự phân chia: bao gồm phân chia mục tiêu từ mục tiêu cơ bản thành các mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận, cá nhân; phân chia chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn trách nhiệm; phân chia thành từng cấp, từng khâu quản lý. Chính sự phân chia là cơ sở để hình thành cơ cấu tổ chức quản lý.

Sự phối hợp: là sự tạo lập các mối quan hệ giữa các bộ phận [và giữa các cá nhân trong bộ phận] đã được phân chia bao gồm quan hệ phối hợp ngang quyền, quan hệ cấp trên-cấp dưới. Sự phối hợp là cơ sở hình thành cơ chế vận hành tổ chức bộ máy và vận hành của cả hệ thống.

Chức năng tổ chức có vai trò đảm bảo cho toàn hệ thống hoạt động trôi chảy, từng thành viên nắm rõ nhiệm vụ của mình và bộ phận mình, có sự kết hợp chặt chẽ với nhau để toàn hệ thống có sự hoạt động nhịp nhàng như một cơ thể thống nhất. Tổ chức là một nhu cầu không thể thiếu được trong mọi hoạt động của con người, là nguyên nhân của mọi nguyên nhân dẫn đến thành công hay thất bại của hệ thống. Cụ thể:

- Tổ chức làm cho các chức năng khác của quản lý thực sự có hiệu quả.

- Từ khối lượng công việc quản lý mà xác định biên chế, sắp xếp con người.

- Tổ chức tạo nên sự phối hợp ăn khớp nhịp nhàng trong cơ quan, đơn vị, giữa đối tượng quản lý với nhau và giữa chủ thể quản lý với đối tượng quản lý.

- Tổ chức rõ ràng sẽ thuận tiện cho việc kiểm tra, đánh giá.

Có thể phân loại công tác tổ chức thành:

- Tổ chức cơ cấu.

- Tổ chức công việc.

- Tổ chức cán bộ.

- Tổ chức chính thức và không chính thức

- Tổ chức chiến lược và tổ chức tác nghiệp

- Tổ chức nhất thời và tổ chức cố định thường xuyên.

3. Chức năng điều hành

Chức năng điều hành được gọi bởi nhiều tên khác: hướng dẫn/lãnh đạo, chỉ đạo/lãnh đạo; bao gồm việc truyền đạt, thuyết phục các mục tiêu đến đối tượng quản lý; tác động, gây ảnh hưởng đến nhân viên trong hoạt động hàng ngày để thúc đẩy hoạt động của họ hướng đến mục tiêu quản lý.

Chức năng điều hành liên quan trực tiếp đến công việc lãnh đạo tổ chức. Có 2 quan niệm về quan hệ giữa lãnh đạo và quản lý:

- Quan điểm thứ nhất Quản lý và lãnh đạo là thường được coi là những hoạt động giống nhau. Người quản lý và lãnh đạo là người đứng đầu một tổ chức, có khả năng điều khiển mọi hoạt động của một tổ chức và đưa tổ chức đó đến sự nghiệp đã giao phó.

- Quan điểm thứ hai: Lãnh đạo [Leading] khác với quản lý [Managing]. Quản lý hướng vào trật tự và sự nhất quán của tổ chức. Việc quản lý có thể bao gồm các chức năng: kế hoạch hoá, tổ chức, đội ngũ, kiểm tra Còn lãnh đạo là gây ảnh hưởng, động viên và chỉ dẫn/chỉ thị cho các thành viên nhằm đạt mục tiêu mong muốn, Lãnh đạo là chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh và đi trước. Lãnh đạo, theo quan điểm này, là một chức năng quan trọng của quản lý; được xác định như là sự tác động, một nghệ thuật, một quá trình tác động đến con người saô chio họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Người lao động cần được khuyến khích để phát triển không chỉ sự tự nguyện làm việc mà còn tự nguyện làm việc với sự sốt sắng và tin tưởng. Điều này phụ thuộc rất lớn vào sự động viên của người lãnh đạo.

Động viên nhằm phát huy khả năng vô tận của con người vào quá trình thực hiện mục tiêu của hệ thống. Khi tham gia vào tổ chức, con người nhắm đến việc đạt được mục tiêu mà họ không thể đạt được nếu hoạt động riêng lẻ. Nhưng điều đó không có nghĩa là tất cả mọi người đều gắng hết sức một cách tự nhiên. Do vậy, nhà quản lý cần phải xác định những yếu tố tạo thành động cơ thúc đẩy mọi thành viên đóng góp có kết quả và hiệu quả cao nhất có thể cho tổ chức.

Để có thể lãnh đạo và động viên con người, nhà quản lý phải hiểu biết đầy đủ các động cơ làm việc của con người để có những biện pháp động viên hữu hiệu. Có nhiều lý thuyết về động cơ và sự động viên, trong đó lý thuyết của Abraham Maslow được nhiều người ghi nhận nhất.

A. Maslow cho rằng hành vi của con người bắt đầu từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ từ ưu tiên từ thấp đến cao. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow được diễn tả như sau:

Nhu

vận động

Những nhu cầu về

sự tôn trọng Những nhu cầu về sự liên kết

và chấp nhận

Những nhu cầu về an ninh

hoặc an toàn

Những nhu cầu về sinh lý

1. Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như ăn, uống, mặc tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu khác của cơ thể.

2. Những nhu cầu về an toàn và an ninh: Là những nhu cầu như ăn ở , sinh sống an toàn, không bị đe doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ

3. Những nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội

4. Những nhu cầu tự trọng: Bao gồm tôn trọng người khác, tự tôn trọng, được người khác tôn trọng, địa vị

5. Những nhu cầu tự thể hiện/tự thân vận động: Là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo

Maslow đã chia các nhóm nhu cầu thành 2 cấp: nhu cầu cấp thấp gồm nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh; nhu cầu cấp cao là các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sự khác biệt của 2 loại này là các nhu cầu cấp thấp được thoả mãn chủ yếu bằng các yếu tố bên ngoài [Extrinsic needs], trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thoả mãn từ nội tại của con người [Intrinsic needs].

Theo Maslow, làm thoả mãn các nhu cầu cấp thấp là dễ làm hơn so với việc làm thoả mãn các nhu cầu cấp cao vì nhu cầp cấp thấp là có giới hạn và có thể được thoả mãn từ bên ngoài vào. Đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động cơ thúc đẩy con người. Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.

Thuyết nhu cầu của Maslow có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản lý. Muốn lãnh đạo nhân viên, động viên họ thì nhà quản lý phải nắm rõ những người đang làm việc với mình đang có nhu cầu ở cấp độ nào. Từ đó, nhà quản lý đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn như cầu của người được quản lý, kích thích-động viên họ hoạt động tích cực-hiệu quả để đạt đến các mục tiêu của tổ chức.

4. Chức năng kiểm tra

4.1. Kiểm tra là một quá trình thiết lập và thực hiện các cơ chế thích hợp để đảm bảo đảm đạt được các mục tiêu của tổ chức. Một phần quan trọng của kiểm tra là đánh giá sự tiến bộ của tiến trình thực thi và thực hiện điều chỉnh kế hoạch khi cần thiết.

Kiểm tra còn được hiểu là một tiến trình đo lường kết quả thực hiện so sánh với những điều đã được hoạch định, đồng thời sửa chữa những sai lầm để đảm bảo việc đạt được mục tiêu theo như kế hoạch đã đề ra. Khi triển khai một kế hoạch, cần phải có kiểm tra để dự đoán những tiến bộ để phát hiện sự chệch hướng khỏi kế hoạch và đề ra biện pháp khắc phục. Trong nhiều trường hợp, kiểm tra vừa tạo điều kiện đề ra mục tiêu mới, hình thành kế hoạch mới, vừa cải thiện cơ cấu tổ chức nhân sự và thay đổi nhiều trong kỹ thuật điều khiển.

Những công cụ kiểm tra trong quá trình quản lý là những tỷ lệ, những tiêu chuẩn, những con số thống kế và các sự kiện cơ bản khác, có thể biểu diễn bằng các loại đồ thị, biểu bảng, nhằm làm nổi bật những dữ kiện mà các nhà quản lý quan tâm.

Những biện pháp kiểm tra hiệu quả phải đơn giản [càng ít đầu mối kiểm tra càng tốt], cần tạo sự tự do và cơ hội tối đa cho người dưới quyền chủ động sử dụng kinh nghiệm, khả năng và tài quản lý của mình để đạt được kết quả cuối cùng mong muốn về những công việc được giao.

4.2. Tiến trình kiểm tra trong quản lý gồm các bước cơ bản sau đây:

- Xây dựng các tiêu chuẩn và chọn lựa phương pháp đo lường việc thực hiện

- Đo lường việc thực hiện

- Điều chỉnh các sai lệch

Bước 1 Bước 2 Bước 3

Xây dựng các tiêu chuẩn và chọn phương pháp đo lường		Đo lường việc thực hiện và đối chiếu với tiêu chuẩn		Điều chỉnh sai lệch [nếu có]
	Điều chỉnh bước 1 [nếu cần] Phản hồi

4.3. Các nguyên tắc kiểm tra:

4.3.1 Kiểm tra phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của tổ chức và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra.

4.3.2 Công việc kiểm tra phải được thiết kế phù hợp với đặc điểm cá biệt của các nhà quản lý.

4.3.3 Sự kiểm tra phải được thực hiện tại những điểm trọng yếu.

4.3.4 Kiểm tra phải khách quan

4.3.5 Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của tổ chức

4.3.6 Việc kiểm tra phải tiết kiệm và đảm bảo tính hiệu quả

4.3.7 Việc kiểm tra phải đưa đến hành động.

Kiểm tra là chức năng quản lý rất quan trọng, có liên quan mật thiết với các chức năng định hướng, tổ chức. Về cơ bản, kiểm tra là một hệ thống phản hồi, là bước sau cùng của tiến trình quản lý. Với quan niệm quản lý học hiện đại, kiểm tra bao trùm toàn bộ tiến trình này.

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN HỌC TẬP CHƯƠNG III

1. Thế nào chức năng quản lý? Vai trò của chức năng quản lý với toàn bộ hệ thống?

2. Trong từng chức năng quản lý, nắm rõ: khái niệm, cơ sở khoa học, yêu cầu và lưu ý nhà quản lý khi thực hiện chức năng.

3. Chức năng điều hành/lãnh đạo có đề cập thuyết nhu cầu của A.Maslow. Theo bạn có thể vận dụng thuyết này trong chức năng điều hành/lãnh đạo như thế nào?

Chương IV: NGƯỜI QUẢN LÝ

[7 tiết, Lý thuyết: 5, Thảo luận: 2]

I. Khái niệm về người quản lý và tiêu chuẩn của người quản lý

Có nhiều khái niệm về nhà quản lý được đưa ra:

- Người quản lý là người có trách nhiệm đối với việc đạt được mục tiêu của tổ chức thông việc sử dụng một cách có hiệu lực và hiệu quả các nguồn lực của tổ chức. [Các nguồn lực của tổ chức bao gồm: nguồn nhân lực, tài chính, vật chất và thông tin].

- Nhà quản lý là người thực hiện chức năng và nhiệm vụ nhất định của bộ máy quản lý.

- Nhà quản lý là người thực hiện những hoạt động định hướng, phối hợp, lựa chọn, quyết định trong tổ chức để đưa tổ chức đạt đến mục tiêu.

- Nhà quản lý là người có trách nhiệm phân bố nhân lực và các nguồn lực khác, chỉ dẫn sự vận hành của một bộ phận hay toàn bộ tổ chức để tổ chức hoạt động có hiệu quả và đạt đến mục đích.

II. Các vai trò quản lý

Người quản lý thực hiện các chức năng quản lý khi họ phải sắm hàng loạt những vai trò quản lý. Vai trò quản lý là tập hợp có tổ chức các hành vi của người quản lý, được phân thành ba nhóm lớn : vai trò liên nhân cách, vai trò thông tin, vai trò quyết định.

Cần lưu ý bốn điểm sau đây khi bàn đến vai trò người quản lý ; a/mọi công việc của người quản lý luôn luôn là một sự kết hợp nào đó của các vai trò này; b/các vai trò này thường ảnh hưởng đến đặc trung của hoạt động quản lý; c/các vai trò này có liên hệ chặt chẽ với nhau; d/tầm quan trọng tương đối của mỗi vai trò sẽ thay đổi theo cấp quản lý và chức năng quản lý.

1.Các vai trò liên nhân cách

1.1 Vai trò đại diện [figurehead role]. Là một trong những vai trò cơ bản nhất và đơn giản nhất của người quản lý, khi họ thay mặt hay đại diện cho tổ chức ở các cuộc lễ lạt hoặc những hoạt động có tính chất nghi thức. Tuy nhiệm vụ đại diện này dường như không mấy quan trọng, nhưng nó đòi hỏi người quản lý phải lưu tâm vì đó là biểu hiện của sự quan tâm tôn trọng của người quản lý đến các bên đối thoại, đối tác: cấp dưới, khách hàng, cộng đồng v.v.

1.2 Vai trò thủ lĩnh-vai trò lãnh đạo [leader role]. Là vai trò của người quản lý khi họ thực hiện việc chỉ đạo, hướng dẫn và phối hợp hoạt động của những người dưới quyền nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Một số khía cạnh của vai trò thủ lĩnh-lãnh đạo có quan hệ trực tiếp tới vấn đề cán bộ : tuyển dụng, đề bạt và sa thải những người dưới quyền. Một số khía cạnh khác liên quan đến việc động viên, lôi cuốn cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ để đáp ứng được yêu cầu của tổ chức. Còn một mặt nữa thuộc về vai trò này là làm cho cấp dưới nhận rõ được những quan niệm, tầm nhìn của cả tổ chức để cổ vũ họ phấn đấu với tinh thần sáng tạo vì mục tiêu của tổ chức..

1.3 Vai trò liên hệ [liaison role] đòi hỏi người quản lý phải mở rộng quan hệ với những người bên ngoài tổ chức. Đó là những người đồng cấp ở các tổ chức khác, những bạn hàng, quan chức chính phủ... Khi thực hiện vai trò này, người quản lý tìm kiếm sự giúp đỡ ủng hộ của những nhân vật có ảnh hưởng tới sự thành đạt của tổ chức.

2.Các vai trò thông tin

Một người quản lý giỏi phải hình thành nên một mạng lưới các mối quan hệ, tiếp xúc. Những tiếp xúc, liên hệ khi phải thực hiện vai trò đại diện hay vai trò liên hệ sẽ khiến người quản lý thu được những thông tin quý báu. Do có những quan hệ, tiếp xúc như vậy, người quản lý trở thành tế bào thần kinh trung ương của tổ chức.

2.1 Vai trò hiệu thính viên [monitor role] đòi hỏi người quản lý phải tìm kiếm, thu nhận và xử lý, sàng lọc thông tin . Giống như máy ra đa, người quản lý phải "quét" từ môi trường của họ những thông tin có thể ảnh hưởng đến tổ chức cuả mình, và xác định xem thông tin nào là chính xác, cần thiết có thể sử dụng được.

2.2 Vai trò phát tín viên [dessiminator role] có nghĩa là người quản lý phải chia xẻ thông tin với cấp dưới và các thành viên khác của tổ chức. Thực ra một người quản lý giỏi phải là người biết những thông tin nào cần chia xẻ, chia xẻ như thế nào và vào lúc nào cho những ai cần thiết, nếu ngược lại thì, hoặc sẽ lãng phí thời gian vô ích, hoặc sẽ "đóng cửa" thông tin.

2.3 Vai trò phát ngôn nhân [spokesperson role]: người quản lý có trách nhiệm gửi thông tin về thực trạng của tổ chức mình đến cho nhiều người, nhất là những người bên ngoài tổ chức. Vai trò phát ngôn nhân ngày càng có vai trò quan trọng vì báo chí và công luận đòi hỏi ngày một nhiều thông tin.

3.Các vai trò quyết định

Bởi lẽ người quản lý khi sử dụng thông tin nhận được phải quyết định xem bằng cách nào và khi nào sẽ phải xác định cho tổ chức của mình những mục tiêu và hoạt động mới, cho nên vai trò quyết định sẽ là vai trò quan trọng nhất trong ba lớp vai trò đang xem xét. Với tư cách của người sáng nghiệp, người dàn xếp, người phân phối nguồn lực và người thương thuyết, người quản lý sẽ thực sự là hạt nhân của hệ thống ra quyết định trong một tổ chức.

3.1 Vai trò người sáng nghiệp [entrepreneur role]: thiết kế và khởi đầu cho một dự án mới hoặc một doanh nghiệp, một cơ sở dịch vụ mới. Thực ra, vai trò sáng nghiệp cũng có thể thực hiện trong lòng một tổ chức đang tồn tại khi đề xướng hay sáng lập một hệ thống, một thiết chế mới dẫn đến một bước ngoặt của tổ chức.

3.2Vai trò người dàn xếp [disturbance handler role] : người quản lý phải đảm đương vai trò này khi gặp phải những vấn đề và những biến đổi vượt ra ngoài tầm kiểm soát trực tiếp của mình. Thí dụ phải đối phó với sự phá sản của một đối tác chủ yếu, một cú "sốc" có tính quốc tế... Đôi khi người quản lý cũng phải đương đầu với những khó khăn do tình trạng khủng hoảng của chính tổ chức mình bởi sự dấu nhẹm những vấn đề nhức nhối quá lâu...

3.3 Vai trò người phân phối nguồn lực [resource allocator role]: đòi hỏi phải lựa chọn ưu tiên hay phải sử dụng hợp lý các nguồn lực như tài chính, vật tư, nhân lực.

3.4 Vai trò người thương thuyết [negotiator role]: người quản lý khi đóng vai trò phân phối nguồn lực cũng thường phải sắm luôn vai trò thương thuyết vì họ phải gặp gỡ, phải bàn bạc với những nhân vật, những nhóm người khác nhau nhằm đi đến những thoả thuận nhất định, đặ biệt khi phải làm việc với những cá nhân hay nhóm người ít chia xẻ những mục tiêu của tổ chức.

III. Phân loại quản lý

Người quản lý được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau.

3.1 Phân loại theo "cấp quản lý

Người quản lý cấp thấp nhất, hay còn gọi là người quản lý tuyến đầu [first-line manager], là người chịu trách nhiệm trực tiếp về kết quả sản xuất hay dịch vụ do những thành viên của bộ phận mà người đó phụ trách thực hiện. Người quản lý cấp thấp nhất có nhiệm vụ giám sát và uốn nắn tại chỗ hoạt động cũng như kết quả của hoạt động đó của những người lao động - thành viên của tổ chức-khi họ tiến hành các hoạt động sản xuất hay thực hiện dịch vụ. Người quản lý cấp thấp nhất có vai trò như một mối dây liên hệ giữa kết quả hoạt động của bộ phận do anh [chị] ta phụ trách với các bộ phận khác trong tổ chức. Người quản lý cấp thấp nhất không dành nhiều thời gian để làm việc với cấp quản lý cao hơn hay các thành viên thuộc những bộ phận khác. Phần lớn thời gian của người quản lý cấp này là để sát cánh với những người mà họ trực tiếp phải theo dõi, giám sát và đôn đốc. Họ phải vật lộn với bộn bề công việc sự vụ và phải thông tin liên lạc, phải giải quyết vấn đề ngay tại chỗ và tức thì. Nói cách khác họ là người chỉ huy nơi "đầu sóng ngọn gió", trên "tuyến lửa", nơi các hoạt động sản xuất và dịch vụ diễn ra.

Người quản lý cấp trung gian [middle manager]. Hiển nhiên một tổ chức có quy mô nhỏ có thể chỉ cần đến một cấp quản lý. Nhưng khi tổ chức phát triển lên, mở rộng hơn, người quản lý phải chăm lo đến việc điều phối hoạt động của nhiều thành viên, phải xác định loại hình dịch vụ hay sản phẩm cần cung ứng cho thị trường , cho xã hội. Khi đó nảy sinh vấn đề về việc cần phải có những người quản lý cấp trung gian. Đó là những người tiếp thu những chủ trương, chiến lược, chính sách có tầm rộng lớn và toàn diện từ người quản lý cấp cao và rồi chuyển tải chúng thành những mục tiêu và kế hoạch chuyên biệt hơn, riêng lẻ hơn, cụ thể hơn cho người quản lý cấp thấp để họ thực hiện. Những người quản lý cấp trung gian điển hình thường giữ những chức vụ như trưởng phòng ban, quản đốc phân xưởng... Họ có trách nhiệm chỉ đạo, định hướng và điều phối hoạt động của những người quản lý cấp thấp hoặc những người không giữ nhiệm vụ quản lý như các nhân viên văn thư, cán bộ trợ lý...

Người quản lý cấp cao [top manager] là những người chịu trách nhiệm định hướng,chỉ đạo và vận hành toàn diện của cả một tổ chức. Họ phải xây dựng, xác định mục tiêu, chính sách, chiến lược cho toàn bộ tổ chức. Mục tiêu do họ đặt ra , theo thứ bậc, trật tự trong tổ chức sẽ phải đi tới từng thành viên. Người quản lý cấp cao thường xuyên phải đại diện cho tổ chức trong các hoạt động có tính cộng đồng, giao dịch, đàm phán thương thuyết. Họ dành nhiều thời gian để trao đổi, tranh luận với người quản lý cao cấp khác trong tổ chức hay với những người có liên quan ở những tổ chức, đơn vị khác. Chức vụ điển hình họ thường phải đảm nhận là chủ tịch hội đồng quản trị [chief executive officer-CEO], chủ tịch, phó chủ tịch điều hành, phó chủ tịch thứ nhất, vụ trưởng, giám đốc điều hành.

3.2. Phân loại theo "phạm vi" quản lý, phạm vi tác động và ảnh hưởng

Người quản lý theo chức năng [functional manager] là những người có trách nhiệm giám sát, theo dõi, đôn đốc hoạt động của những người dưới quyền theo một chuyên môn hoặc kỹ năng hẹp, hoạt động trong một phạm vi hẹp, rất chuyên biệt. Thí dụ như hoạt động kế toán, tiền lương, nhân sự, tài chính, tiếp thị hay sản xuất. Có thể nêu một điển hình về hoạt động trả lương : người phụ trách [quản lý] cũng như nhân viên của họ không cần biết những thông tin nào khác, ngoài việc tính đúng tiền lương và trả đúng kỳ hạn cho những thành viên ăn lương trong tổ chức.

Người quản lý tổng hợp [general manager] /hay người tổng quản lý là người chịu trách nhiệm về toàn bộ tổ chức hay những bộ phận quan yếu nhất của tổ chức đó, những bộ phận bao trùm hay có ảnh hưởng đến hầu hết các lĩnh vực hoạt động có tính sống còn đối với tổ chức. Nói cách khác, người quản lý tổng hợp phải chủ trì hay chịu trách nhiệm về một loạt các lĩnh vực chức năng. Người quản lý tổng hợp thường có những chức vụ như "chủ tịch";"vụ trưởng"...

Người quản lý dự án [Project Manager] là người có trách nhiệm điều phối những nỗ lực khi lôi cuốn các cá nhân thuộc các bộ phận khác nhau trong một tổ chức cùng thực hiện một dự án đặc biệt nào đó. Vì lẽ các thành viên tham gia dự án sẽ không những phải báo cáo công việc của dự án với người quản lý đơn vị của họ, mà còn phải báo cáo với người quản lý dự án, cho nên người quản lý dự án phải có kỹ năng liên nhân cách cực kỳ mạnh mẽ để đảm bảo công việc diễn tiến trôi chảy.

3.3. Phân loại theo vị trí của người quản lý

Trong hệ thống bộ máy quản lý, có thể phân chia làm 3 loại chính: Cán bộ lãnh đạo, cán bộ chuyên môn-chuyên gia và nhân viên nghiệp vụ.

IV. Yêu cầu đối với người quản lý

Tuỳ theo lĩnh vực quản lý, cấp độ quản lý hay vị trí công tác, người quản lý phải đáp ứng nhiều yêu cầu khác nhau. Yêu cầu đối với nhà quản lý do vậy mà rất đa dạng. Tuy nhiên, dù ở lĩnh vực, khâu, cấp nào, người quản lý phải đáp ứng các yêu cầu sau đây:

1.Yêu cầu về phẩm chất chính trị

Người quản lý phải có quan điểm, lập trường và bản lĩnh chính trị vững vàng, kiên định; nắm vững đường lối, chủ chương chính sách của Đảng và nhà nước; có khả năng tự đánh giá công việc của bản thân, đánh giá con người mà mình quản lý theo tiêu chuẩn chính trị; biết biến nhận thức chính trị của mình thành nhận thức của các thành viên; tạo được lòng tin và lôi cuốn mọi người tham gia hoạt động.

2. Yêu cầu về năng lực tổ chức quản lý

Đây là yêu cầu có tính đặc trưng đối với nghề quản lý. Về mặt phân công lao động xã hội, quản lý cũng là một loại nghề nghiệp và là nghề nghiệp có tính đặc thù. Người quản lý là người đề ra mục tiêu và tổ chức thực hiện mục tiêu thông qua các cộng sự. Do đó, yêu cầu người quản lý phải có bản lĩnh, có khả năng nhạy cảm, linh hoạt, khả năng quan sát nắm các nhiệm vụ từ tổng thể đến chi tiết để tổ chức hệ thống hoạt động đồng bộ, có hiệu quả. Người quản lý phải biết phân công, tổ chức lao động, có khả năng dùng người. Ngoài ra, nhà quản lý còn phải xử lý tốt mối quan hệ bên trong và bên ngoài hệ thống.

Năng lực tổ chức quản lý của người quản lý phải được rèn luyện thông qua đào tạo, bồi dưỡng. Một số người có thể có năng khiếu tổ chức quản lý, tuy nhiên muốn cán bộ quản lý làm việc hiệu quả, nhất thiết không thể coi nhẹ khâu đào tạo bồi dưỡng. Người quản lý cần được đào tạo bài bản, có hệ thống và được bồi dưỡng định kỳ để cập nhật kiến thức-kỹ năng quản lý. Trong đó, những năng lực cụ thể sau đây càn được đặc biệt chú trọng:

2.1 Năng lực truyền thông:

+ Truyền thông không chính thức:

- Khuyến khích truyền thông 2 chiều thông qua đặt câu hỏi để có được các thông tin phản hồi, lắng nghe và thiết lập những cuộc trò chuyện thân mật;

- Hiểu được tình cảm của người khác;

- Thiết lập các mối quan hệ cá nhân mạnh mẽ với mọi người

+ Truyền thông chính thức:

- Thông báo các hoạt động và các sự kiện liên quan đến mọi người, giúp họ cập nhật các sự kiện, hoạt động;

- Tạo ra khả năng thuyết phục, trình bày gây ấn tượng trước công chúng và kiểm soát vấn đề tốt;

- Viết rõ ràng, súc tích và hiệu quả; sử dụng các nguồn dữ liệu trên máy tính.

+ Thương lượng:

- Thay mặt nhóm để đàm phán một cách hiệu quả về vai trò và nguồn lực;

- Rèn luyện kỹ năng phát triển các mối quan hệ và xử lý tốt các mối quan hệ với cấp trên;

- Thực hiện các hành động quyết đoán và công bằng với thuộc cấp.

2.2 Năng lực hoạch định và điều hành:

+ Thu thập, phân tích thông tin và giải quyết vấn đề:

- Kiểm soát và sử dụng thông tin để xác định rõ các dấu hiệu, các vấn đề và những giải pháp có thể có;

- Đưa ra quyết định kịp thời;

- Tính toán những rủi ro và tiên liệu kết quả.

+ Hoạch định và tổ chức thực thi các dự án:

- Phát triển các kế hoạch và tiến độ để đạt được mục tiêu một cách hiệu quả;

- Phân định các ưu tiên trong thực thi nhiệm vụ và phân quyền để chịu trách nhiệm.

- Xác định, tổ chức và phân bổ các nguồn lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ.

+ Quản lý thời gian:

- Kiểm soát các vấn đề chung và các dự án theo thời gian;

- Giám sát và duy trì công việc theo tiến độ hoặc thực hiện những thay đổi về tiến độ nếu cần;

- Thực hiện công việc một cách hiệu quả dưới áp lực thời gian.

+ Hoạch định ngân sách và quản lý tài chính:

- Hiểu rõ ngân sách, các dòng chu chuyển tiền mặt, các báo cáo tài chính và biết cách sử dụng chúng để ra các quyết định;

- Ghi chép đầy đủ và chính xác các sổ sách tài chính;

- Phác thảo các nguyên tắc tổng quát về ngân sách và làm việc với mọi người trên những nguyên tắc này.

2.3 Năng lực làm việc nhóm:

+ Thiết kế nhóm:

- Thiết lập các mục tiêu rõ ràng để khích lệ thực hiện công việc của các thành viên trong nhóm;

- Cơ cấu thành viên của nhóm một cách hợp lý, lưu ý đến giá trị của các ý tưởng đa dạng và các kỹ năng kỹ thuật cần thiết;

- Xác định trách nhiệm chung cho cả nhóm và ấn định nhiệm vụ và trách nhiệm cho từng thành viên của nhóm một cách thích hợp.

+ Tạo lập một môi trường khích lệ, hỗ trợ:

- Tạo lập môi trường mà trong đó sự hợp tác hiệu quả luôn được đánh giá kịp thời, khích lệ và khen thưởng;

- Hỗ trợ nhóm trong việc xác định và sử dụng nguồn lực cần thiết để hoàn thành mục tiêu;

- Hành động như một huấn luyện viên, nhà tư vấn, cố vấn đối với các thành viên trong nhóm.

+ Quàn lý sự năng động của nhóm:

- Hiểu rõ những điểm mạnh và điểm yếu của từng thành viên trong nhóm để khai thác các điểm mạnh của họ nhằm hoàn thành những nhiệm vụ cơ bản của nhóm;

- Cởi mở đối với những mâu thuẫn và bất đồng, xử lý tốt chúng để nâng cao kết quả công việc;

- Chia sẻ sự tin cậy đối với mọi người.

2.4 Năng lực hành động chiến lược:

+ Hiểu rõ về ngành mà tổ chức hoạt động:

- Hiểu rõ về ngành hoạt động và nhận ra một cách nhanh chóng những thay đổi trong ngành có thể tạo ra được những cơ hội và những đe doạ gì;

- Biết được các hành động của các đối thủ cạnh tranh và các đối tác chiến lược;

- Có thể phân tích các xu hướng chung xảy ra trong ngành và các tác động của chúng trong tương lai.

+ Thấu hiểu tổ chức:

- Hiểu rõ sự quan tâm của các giới hữu quan;

- Hiểu rõ những điểm mạnh và giới hạn của từng đơn vị kinh doanh/

- Nắm vững các năng lực khác biệt trong tổ chức.

+ Thực hiện các hành động chiến lược:

- Phân định các ưu tiên và đưa ra các quyết định sứ mệnh của tổ chức và các mục tiêu chiến lược;

- Nhận thức rõ những thách thức quản lý của từng phương án chiến lược và khắc phục chúng;

- Thiết lập các chiến thuật và các mục tiêu tác nghiệp giúp cho việc thực hiện chiến lược dễ dàng.

2.5 Năng lực nhận thức toàn cầu:

+ Hiểu biết và có kiến thức về văn hoá:

- Hiểu biết và cập nhật các khuynh hướng và các sự kiện chính trị, xã hội và kinh tế trên phạm vi toàn cầu;

- Nhận thức rõ sự tác động của các sự kiện quốc tế đến tổ chức;

- Hiểu, đọc và nói thông thạo hơn 1 ngoại ngữ

+ Cởi mở và nhạy cảm về văn hoá:

- Hiểu rõ những đặc trưng khác biệt về quốc gia, dân tộc và văn hoá và nên cởi mở khi xem xét những khác biệt này một cách khách quan và trung thực;

- Nhạy cảm đối với những xử sự văn hoá riêng biệt và và có khả năng thích nghi một cách nhanh chóng với các tình huống mới;

- Điều chỉnh hành vi một cách thích hợp khi giao tiếp với những người có nền tảng dân tộc, chủng tộc và văn hoá khác.

2.6 Năng lực tự quản:

+ Cư xử trung thực và có đạo đức:

- Có những chuẩn mực cá nhân rõ ràng đảm bảo tạo nên nền tảng cho việc duy trì cách cư xử trung thực và có đạo đức;

- Sẵn lòng thừa nhận những sai lầm;

- Chịu trách nhiệm về các hành động của mình.

+ Nghị lực và nỗ lực cá nhân:

- Có trách nhiệm và tham vọng cũng như động lực để hoàn thành mục tiêu;

- Làm việc chăm chỉ để hoàn thành công việc;

- Bền chí để đương đầu với những trở ngại và biết cách vươn lên [có khả năng hồi phục] từ thất bại;

+ Cân bằng giữa công việc và cuộc sống:

- Thiết lập một sự cân bằng hợp lý giữa công việc và các khía cạnh khác của cuộc cống sao cho không có vấn đề nào của cuộc sống bị xao lãng;

- Có khả năng tự chăm sóc bản thân cả về thể xác lẫn tinh thần, biết cách giảm và loại bỏ căng thẳng;

- Biết xử lý và tự thiết lập các mục tiêu liên quan giữa công việc và cuộc sống.

+ Tự nhận thức và phát triển:

- Có những mục đích nghề nghiệp và cá nhân rõ ràng;

- Sử dụng những điểm mạnh để tạo lợi thế và tìm cách cải thiện hoặc bù đắp những điểm yếu;

- Biết phân tích và học hỏi từ những kinh nghiệm trong công việc và cuộc sống[2].

3. Yêu cầu về chuyên môn, pháp luật

Mỗi ngành, lĩnh vực công tác đều có hệ thống tri thức khoa học công nghệ mang tính chuyên môn sâu. Người quản lý làm việc trong lĩnh vực nào thì phải có kiến thức chuyên môn, đủ tri thức chuyên môn cần thiết để thực hiện nhiệm vụ quản lý. Trình độ chuyên môn cao, hiểu biết tường tận về khoa học chuyên ngành là một lợi thế để nhà quản lý có cơ sở để hoạch định chiến lược đúng hướng, tổ chức thực hiện mục tiêu quản lý ngành một cách có hiệu quả.

Kiến thức về pháp luật cũng là một yêu cầu cần thiết đối với nhà quản lý. Trong xã hội hiện đại, yêu cầu Sống và làm việc theo Hiến pháp và pháp luật càng được thể hiện rõ. Nhà quản lý phải có hiểu biết cần thiết để hoạt động trong khuôn khổ pháp luật.

4. Yêu cầu về phẩm chất đạo đức và tác phong

Tiêu chuẩn đạo đức đòi hỏi người quản lý phải tuân thủ các chuẩn mực nhất định, biểu lộ thông qua ý thức đối với xã hội, qua thái độ công tác, qua hành vi đối với lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể được mọi người thừa nhận.

Tác phong thể hiện qua phương pháp và nghệ thuật ứng xử để thực hiện nhiệm vụ. Tuỳ thuộc phẩm chất đạo đực, tài năng cá nhân và môi trường cụ thể, mỗi người quản lý có tác phong quản lý riêng. Tác phong quần chúng là một kiểu tác phong được khuyến khích sử dụng, đòi hỏi người cán bộ quản lý phải xuất phát từ lợi ích quần chúng, tranh thủ được sự ủng hộ của các thành viên. Muốn vậy, người quản lý phải gần gũi, biết lắng nghe, biết thuyết phục và tin tưởng các thành viên trong tổ chức mình quản lý.

Tuỳ thuộc cấp độ quản lý mà các yêu cầu đối với người quản lý có sự dịch chuyển. Ở cấp độ càng cao, yêu cầu về phẩm chất chính trị càng cao. Ở cấp cơ sở, yêu cầu về chuyên môn, đạo đức tác phong được chú trọng nhiều hơn.

Các yêu cầu về đạo đức-tác phong của người quản lý có thể được thể hiện qua Các đặc điểm của nhà lãnh đạo theo S.A. Krikpatick và E.A. Locke [1991]:

- Nỗ lực: Người lãnh đạo thể hiện mức độ nỗ lực cao. Họ có ước muốn cao cho việc đạt được thành tựu, cso hoài bão, nhất quán trong hành động và thể hiện các sáng kiến.

- Ước muốn lãnh đạo: Người lãnh đạo có ước muốn mãnh liệt, ảnh hưởng đến người khác. Họ thể thiện sự sẵn sàng nhận trách nhiệm.

- Sự thật thà và chính trực: Người lãnh đạo xây dựng mối quan hệ tin tưởng giữa chính họ và cấp dưỡi qua sự trung thực, không dối lừa và thể hiện sự nhất quán cao giữa lời nói và hành động.

- Sự tự tin: Cấp dưới, đồng nghiệp trông cậy vào người lãnh đạo không có sự nghi ngờ, sự thiếu tự tin. Vì vậy người lãnh đạo cần thể hiện sự tự tin để thuyết phục người khác đi theo sự thích hợp, đúng đắn của mục tiêu và các quyết định.

- Sự thông minh: Người lãnh đạo phải đủ thông minh để thu thập, tổng hợp và phiên dịch khối lượng lớn thông tin và có khả năng tạo ra viễn cảnh, giải quyết vấn đề và ra các quyết định hiệu chỉnh.

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN HỌC TẬP CHƯƠNG IV

1. Nhà quản lý là ai? Nhìn nhận những nhà quản lý xung quanh bạn [công việc, vai trò, tác dụng]

2. Trong các vai trò của nhà quản lý, theo bạn, vai trò nào cần phải chú trọng nâng cao trong điều kiện hiện nay? Vì sao?

3. Nhận xét việc thực hiện các vai trò quản lý của các nhà quản lý lớp, khoa bạn.

4. Phân tích các yêu cầu đối với người quản lý. Tại đơn vị/địa phương của anh, chị, cần nêu cao lên trên hết những yêu cầu nào? Giải thích.