Mô-đun điển hình của hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp?
|
Cuốn sách này không viết về một phần mềm. Một lần nữa: Nó không phải là cuốn sách nói về cách lựa chọn phần mềm và cài đặt nó trên máy tính của bạn. Thay vào đó, nó là một cuốn sách nói về cách triển khai các quy trình nghiệp vụ ưu việt, mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty. Ngay bây giờ bạn có thể đang nghĩ: “Chờ một phút. Tên của cuốn sách này là ERP. Làm thế nào mà nó không nói về phần mềm chứ?” Câu trả lời chính là hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) không phải là phần mềm. Một lần nữa: ERP không phải là phần mềm. Có rất nhiều thuật ngữ tùy tiện ngày nay trên báo chí kinh doanh, và một điều nhầm lẫn là quy cho các hệ thống phần mềm xử lý giao dịch toàn doanh nghiệp là ERP. Các gói phần mềm này hỗ trợ lập kế hoạch nguồn lực hiệu quả và làm cho phần lớn có tính khả thi, nhưng thực tế chúng không thực sự làm được như vậy. Thêm vào đó các gói này chứa nhiều quy trình nghiệp vụ khác ngoài việc lên kế hoạch nguồn lực. Do đó, chúng ta cần phải đưa ra một cụm từ khác đề cập đến phần mềm: đó là ES. Nó có nghĩa là hệ thống doanh nghiệp hoặc phần mềm doanh nghiệp. Trong cuốn sách Mission Critical, tác giả Thomas H. Davenport đã mô tả các hệ thống doanh nghiệp dưới dạng các gói ứng dụng máy tính hỗ trợ nhiều khía cạnh, thậm chí hầu hết các nhu cầu về thông tin của một công ty. Điều đó mang lại ý nghĩa cho chúng ta. Bây giờ cho một sự khác biệt khác: Không phải tất cả các chức năng nghiệp vụ ERP đều có trong bộ Phần mềm Doanh nghiệp (ES) điển hình. Tương tự, ES điển hình chứa phần mềm hỗ trợ cho các quy trình nghiệp vụ không phải là một phần của ERP. Trong hình 1–1, chúng ta có thể thấy sự khác biệt đó bằng đồ họa. Xin lưu ý ba khu vực trên sơ đồ đó. Phần ngoài cùng bên phải của đề cập đến các chức năng đó có trong một ES điển hình không phải là một phần của ERP; phần ngoài cùng bên trái là dành cho các chức năng ERP thường không được ES hỗ trợ; khu vực chồng lấp trong trung tâm tham chiếu các chức năng ERP đó được hỗ trợ đặc biệt bởi Phần mềm Doanh nghiệp. Bây giờ, hãy nhìn lại toàn bộ về ERP HOẠCH ĐỊNH NGUỒN LỰC DOANH NGHIỆP LÀ GÌ VÀ NÓ DÙNG ĐỂ LÀM GÌ? Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) và tiền thân của nó, hoạch định nguồn lực sản xuất Manufacturing Resource Planning (MRP II) giúp thay đổi toàn cảnh ngành công nghiệp của chúng ta. Nó có thể tác đông sâu sắc trong cải tiến cách quản lý các công ty sản xuất. Đây là một đóng góp mạnh mẽ cho hiệu quả kinh tế đáng kinh ngạc của Mỹ những năm 1990 và sự xuất hiện của nền kinh tế mới. Từ nửa thế kỷ trước đến nay, khi lịch sử công nghiệp phát triển của thế kỷ XX đã bắt đầu, sự phát triển của ERP sẽ được coi là một sự kiện đầu nguồn. Hãy mô tả hoạch định nguồn lực doanh nghiệp như sau: Một bộ công cụ quản lý toàn doanh nghiệp cân bằng giữa nhu cầu và cung cấp, có khả năng liên kết khách hàng và nhà cung cấp thành chuỗi cung ứng hoàn chỉnh, sử dụng các quy trình nghiệp vụ đã được chứng minh để ra quyết định và cung cấp mức độ tích hợp chéo chức năng cao trong bán hàng, tiếp thị, sản xuất, vận hành, vận chuyển, mua hàng, tài chính, phát triển sản phẩm mới và nguồn nhân lực, từ đó cho phép con người điều hành doanh nghiệp về dịch vụ khách hàng và năng suất ở mức cao, đồng thời giảm chi phí và hàng tồn kho; và cung cấp nền tảng hiệu quả cho thương mại điện tử. Sau đây là những mô tả về ERP, không phải là định nghĩa nhưng chắc chắn là các ví dụ điển hình. Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp chính là khi công ty tăng doanh số bán hàng lên 20% khi đối mặt với một sự suy giảm chung của ngành. Thảo luận về thực tế vấn đề, phó chủ tịch bán hàng giải thích: Hiện tại chúng tôi đang nắm bắt rất nhiều hoạt động kinh doanh từ các đối thủ cạnh tranh. Chúng tôi có thể giao hàng tận nơi. Nhờ có (ERP), giờ đây chúng tôi có thể giao hàng nhanh hơn so với đối thủ và giao hàng đúng hẹn. Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp đó là tập đoàn Fortune 50 đạt được sự tiết kiệm chi phí rất lớn và có được lợi thế cạnh tranh đáng kể. Phó chủ tịch hậu cận (logistics) tuyên bố: “ERP đã cung cấp chìa khóa để trở thành một công ty toàn cầu thực sự. Các quyết định có thể được đưa ra với dữ liệu chính xác và với một quá trình kết nối cung và cầu qua biên giới và đại dương. Thay đổi này đáng giá hàng tỷ đồng cho chúng tôi trong việc bán hàng trên toàn thế giới” Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp đó là một bộ phận mua hàng làm cho các chi phí cắt giảm đáng kể đồng thời tăng khả năng hợp tác với các nhà cung cấp. Giám đốc mua hàng tuyên bố: Lần đầu tiên, chúng tôi xử lý hợp lý các nhu cầu đối với các thành phần và nguyên vật liệu. Khi nhu cầu của khách hàng thay đổi, chính chúng tôi và các nhà cung cấp có thể quản lý các thay đổi về lịch trình trên cơ sở phối hợp và kiểm soát chặt chẽ. Tôi không thấy bất kỳ công ty nào có thể quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả mà không cần đến ERP. Đó là ERP. Đây là cách mà nó hiện hữu. ĐÁNH GIÁ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN LỰC DOANH NGHIỆP Bước 1 Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP) ERP bắt đầu xuất hiện vào những năm 1960 với tên gọi là hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP), kết quả của những nỗ lực ban đầu trong tiến trình xử lý hóa đơn nguyên vật liệu. Các nhà phát minh MRP đang tìm kiếm một phương pháp tốt hơn để đặt hàng nguyên vật liệu và linh kiện, và họ đã tìm thấy nó trong kỹ thuật này. Tính logic của lập kế hoạch yêu cầu vật liệu đặt ra các câu hỏi sau: • Chúng ta sẽ làm gì? • Cần gì để tạo ra nó? • Chúng ta có gì? • Chúng ta phải làm gì? Đây được gọi là phương trình sản xuất phổ quát. Tính logic của nó ứng dụng bất cứ nơi nào mọi thứ được sản xuất cho dù chúng là máy bay phản lực, đồ hộp, máy công cụ, hóa chất, mỹ phẩm. . . hoặc là bữa tối Lễ Tạ ơn. Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP) mô phỏng phương trình sản xuất phổ quát. Nó sử dụng lịch trình tổng thể (chúng ta sẽ làm gì?), Hóa đơn nguyên vật liệu (Cần gì để tạo ra nó?) Và dữ liệu hàng tồn kho (Chúng ta có gì?) Để xác định các nhu cầu trong tương lai (Chúng ta phải làm gì?). Để mô tả trực quan về điều này và các bước tiến tiếp theo, vui lòng xem Hình 1–2, bản sửa đổi của sơ đồ trong cuốn sách gần đây của Carol Ptak tựa về ERP. Bước hai — MRP vòng lặp kín MRP nhanh chóng phát triển, hơn thế nữa trở thành một thứ công cụ không chỉ đơn thuần là để đặt hàng. Những người dùng ban đầu sớm nhận thấy rằng hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu chứa tính khả thi lớn hơn nhiều so với việc chỉ đưa ra các đơn hàng bổ sung. Họ đã tìm ra được kỹ thuật này có thể giúp giữ cho ngày đáo hạn hợp lệ sau khi các đơn đặt hàng đã được đưa cho sản xuất hoặc cho các nhà cung cấp. MRP có thể phát hiện khi đến ngày đáo hạn của một đơn đặt hàng (khi lịch giao hàng đến) đã hết hạn với ngày yêu cầu (khi cần thiết). Đây là một bước đột phá. Đối với lần đầu tiên trong sản xuất, có một cơ chế chính thức để giữ các giá trị ưu tiên trong một môi trường thay đổi liên tục. Điều này rất quan trọng, bởi vì trong một doanh nghiệp sản xuất, thay đổi không chỉ đơn giản là một khả năng hay thậm chí là một xác suất. Nó như một tất yếu, là hằng số duy nhất, điều chắc chắn duy nhất. Chức năng giữ đơn hàng trong thời hạn cho phép và đồng bộ hóa với những thay đổi này được gọi là kế hoạch ưu tiên. Vì vậy, bước đột phá liên quan đến các ưu tiên này có giải quyết được tất cả các vấn đề không? Đây có phải là tất cả những gì cần thiết? Khó khăn. Vấn đề ưu tiên chỉ là một nửa trận chiến. Một yếu tố khác — năng suất — cũng chính là một thách thức không kém(Xem hình 1–3.) Kỹ thuật giúp yêu cầu kế hoạch về năng suất được gắn chặt với hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu. Hơn nữa, các công cụ đã được cải tiến để hỗ trợ lập kế hoạch tổng doanh thu và sản xuất (Kế hoạch Bán hàng & điều phối); sự phát triển của lịch trình xây dựng cụ thể (lập kế hoạch tổng thể); dự báo, lập kế hoạch bán hàng và hứa hẹn đặt hàng của khách hàng (quản lý nhu cầu); và phân tích nguồn lực cấp cao (kế hoạch cắt giảm hàng chất lượng kém). Các hệ thống hỗ trợ thực hiện kế hoạch đã được áp dụng: các kỹ thuật lên lịch trình cho các nhà máy là yếu tố nội bộ và lập kế hoạch cung cấp là yếu tố bên ngoài. Những phát triển này đã dẫn đến bước thứ hai trong tiến trình này: vòng lặp kín MRP. (Xem hình 1–4.) Một số đặc điểm quan trọng của vòng lặp kín MRP: Nó có một loạt các chức năng, không chỉ đơn thuần là hoạch định kế hoạch về nguyên vật liệu. Nó chứa các công cụ để giải quyết cả ưu tiên và năng lực, và để hỗ trợ cả lập kế hoạch và thực hiện. Nó có các quy định cho phản hồi từ các chức năng triển khai đến trở lại các chức năng lập kế hoạch. Kế hoạch sau đó có thể được thay đổi khi cần thiết, do đó giữ cho các ưu tiên có hiệu lực khi điều kiện thay đổ do đó giữ cho các ưu tiên có giá trị khi điều kiện thay đổi. VÒNG LẶP KÍN MRP Bước ba — Hoạch định nguồn lực sản xuất (MRP II) Bước tiếp theo trong quá trình phát triển này được gọi là Hoạch định nguồn lực sản xuất hoặc MRP II (để phân biệt với hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu, MRP). Một kết quả trực tiếp và mở rộng MRP vòng lặp kín, nó bao gồm ba yếu tố bổ sung: 1. Kế hoạch bán hàng và điều phối, một tiến trình lớn để cân bằng cung và cầu ở mức tương đối, từ đó giúp cho ban lãnh đạo cấp cao kiểm soát chặt chẽ hơn đối với các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp. 2. Giao diện tài chính — là khả năng biến kế hoạch điều hành (tính theo cái, bảng Anh, gallon hoặc các đơn vị khác) sang điều khoản về tài chính (đô la). 3. Mô phỏng — là khả năng hỏi đáp những câu hỏi “ cái gì — nếu” và những câu trả lời có tính thông dụng được bằng cách sử dụng cả các đơn vị và đô la. Ban đầu, việc này chỉ được thực hiện trên cơ sở tổng hợp, loại bỏ nền tảng kém, nhưng hệ thống lập kế hoạch tiên tiến (APS) ngày nay cho phép mô phỏng hiệu quả ở mức rất chi tiết. Bây giờ cần định nghĩa về hoạch định nguồn lực sản xuất. Định nghĩa này và thứ được định nghĩa theo cụm từ này, xuất phát từ APICS, Hiệp hội giáo dục về quản lý nguồn lực. APICS là hiệp hội chuyên nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực này, và những định nghĩa của hiệp hội này đã là tiêu chuẩn cho thuật ngữ trong những năm qua. HOẠCH ĐỊNH NGUỒN LỰC SẢN XUẤT (MRP II) Công ty sản xuất nên có phương pháp cho quản lý nguồn lực hiệu quả. Một cách lý tưởng, nó giải quyết việc lập kế hoạch hoạt động trong các đơn vị, lập kế hoạch tài chính bằng đô la, và có khả năng mô phỏng để trả lời câu hỏi “ Cái gì, nếu” (what-if). Nó được tạo thành từ nhiều chức năng, mỗi chức năng được liên kết với nhau: kế hoạch kinh doanh, kế hoạch bán hàng và vận hành, kế hoạch sản xuất, kế hoạch tổng thể, kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu, kế hoạch yêu cầu năng suất và hệ thống hỗ trợ năng suất và quản lý nguyên vật liệu. Đầu ra từ các hệ thống này được tích hợp với các báo cáo tài chính như kế hoạch kinh doanh, báo cáo cam kết mua hàng, ngân sách vận chuyển và dự báo hàng tồn kho bằng đô la. Hoạch định nguồn lực sản xuất là sự phát triển và mở rộng trực tiếp của vòng lặp kín MRP. Bước bốn — Lập kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp (ERP) Bước mới nhất trong tiến trình này là Lập kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp (ERP). Các nguyên tắc cơ bản của ERP giống như với MRP II. Tuy nhiên, nhờ vào giới hạn rộng lớn của phần mềm doanh nghiệp, ERP là một bộ quy trình nghiệp vụ có phạm vi rộng hơn và hiệu quả hơn trong việc giao dịch với nhiều đơn vị kinh doanh. Việc hội nhập tài chính thậm chí còn mạnh mẽ hơn. Các công cụ cho chuỗi cung ứng, hỗ trợ kinh doanh thông qua ranh giới của công ty, ngày càng lớn mạnh hơn. Đối với giao diện đồ họa của ERP, xem Hình 1–5. Giờ là lúc chúng ta hãy xem xét định nghĩa hoàn chỉnh về ERP, dựa trên bản mô tả mà chúng ta đã thấy ở một vài trang trước: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN LỰC DOANH NGHIỆP (ERP) dự đoán và cân bằng cung và cầu. Nó là một tập hợp các công cụ dự báo, là công cụ lên kế hoạch và lịch trình cho toàn doanh nghiệp, bao gồm: • Liên kết khách hàng và nhà cung cấp thành một chuỗi cung ứng hoàn chỉnh, • Sử dụng các quy trình đã được chứng minh để ra quyết định • Điều phối bán hàng, tiếp thị, vận hành, giao nhận, mua hàng, tài chính, phát triển sản phẩm và nguồn nhân lực. Mục tiêu của nó bao gồm các tiêu chuẩn cao về dịch vụ khách hàng, năng suất, giảm chi phí và lượng hàng tồn kho, và nó cung cấp nền tảng để quản lý chuỗi cung ứng và thương mại điện tử hiệu quả. Nó thực hiện điều này bằng cách phát triển các kế hoạch và lịch trình sao cho nguồn nhân lực, nguyên vật liệu, máy móc và tiền bạc luôn sẵn sang khi cần thiết. Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp là sự phát triển và mở rộng trực tiếp của hoạch định nguồn lực sản xuất và, như vậy, nó bao gồm tất cả các khả năng của MRP II. ERP mạnh hơn ở chỗ: a) nó áp dụng một bộ công cụ hoạch định nguồn lực duy nhất cho toàn bộ doanh nghiệp, b) nó cung cấp tích hợp thời gian thực về bán hàng, vận hành và dữ liệu tài chính và c) nó kết nối các phương pháp hoạch định nguồn lực với chuỗi cung ứng mở rộng của khách hàng và nhà cung cấp. Mục đích chính của việc triển khai hoạch định nguồn lực doanh nghiệp là điều hành doanh nghiệp, trong một môi trường thay đổi nhanh chóng và có tính cạnh tranh cao, và để tiến xa hơn nữa. Làm thế nào để thực hiện chính là những điều mà cuốn sách này nói về. ỨNG DỤNG CỦA ERP ERP và tiền thân của nó, MRP II, đã được áp dụng thành công trong các công ty có các đặc điểm sau: • Lưu trữ • Đặt hàng • Thiết kế theo đơn đặt hàng • Sản phẩm phức tạp • Sản phẩm đơn giản • Nhiều nhà máy • Một nhà máy • Các nhà sản xuất hợp đồng • Các nhà sản xuất có mạng lưới phân phối • Bán trực tiếp cho người dùng cuối • Bán thông qua các nhà phân phối • Các doanh nghiệp được điều tiết bởi chính phủ • Sản xuất thông thường (chế tạo và lắp ráp) • Sản xuất theo quy trình • Sản xuất lặp đi lặp lại • Phân xưởng làm khoán • Xưởng lưu thông • Chỉ chế tạo (không lắp ráp) • Chỉ lắp ráp (không chế tạo) • Sản xuất tốc độ cao • Sản xuất tốc độ thấp Trong hàng loạt các công ty sản xuất ra những sản phẩm mà các doanh nghiệp sản xuất có thể sử dụng, ERP có ứng dụng gần như phổ biến. Cuốn sách này đề cập đến cách triển khai ERP trong bất kỳ môi trường nào ở trên. Một số người đấu tranh với vấn đề tính khả dụng này; đôi khi họ nói: “Chúng ta rất khác biệt, chúng ta là duy nhất, nó sẽ không làm việc cho chúng ta”. Chúng ta đã nghe nhiều về điều đó trong những năm qua. Điều mà chúng ta chưa bao giờ nghe là: “Chúng ta rất khác biệt, chúng ta là duy nhất, Nguyên tắc kế toán được chấp nhận chung (GAAP) sẽ không hoạt động vì chúng ta. ERP cũng tương tự như GAAP. Nó có một lượng kiến thức xác định bao gồm các tiêu chuẩn thực hành tốt nhất (best practices) để quản lý các bộ phận của doanh nghiệp. Sự khác biệt chính giữa chúng là ERP và các tiền thân của nó đã đi cùng với chúng tôi trong khoảng bốn thập kỷ; sổ sách kế toán kép và các nhánh của nó đã tồn tại được bốn thế kỷ. Nói thêm về điều này sau. ERP NHƯ MỘT NỀN TẢNG Ngày nay, có rất nhiều công cụ và kỹ thuật đã được thiết kế để giúp các công ty và giúp họ sản xuất sản phẩm tốt hơn và hiệu quả hơn. Chúng bao gồm Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing), quản trị chất lượng 6 Sigma (Six Sigma Quality), sự tham gia của người lao động (Employee Involvement), tự động hóa nhà máy ( Factory Automation), thiết kế khả năng sản xuất ( Design for Manufacturability), và nhiều hơn nữa. Đây là những công cụ tuyệt vời với tiềm năng to lớn. Nhưng . . . không gì trong số chúng sẽ mang lại toàn bộ tiềm năng của mình trừ khi chúng kết hợp với các quy trình dự báo, lập kế hoạch và lên lịch trình hiệu quả. Đây là lời giải thích cho:
Trở lại đầu những năm 1980, lối suy nghĩ mới về sản xuất đã xuất hiện ở Nhật Bản, và nó thực sự mang tính cách mạng. Ở đất nước này, chúng tôi gọi nó là Just-In-Time (JIT), và gần đây nó đã phát triển thành Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing). Như với hầu hết các công cụ và quy trình mới, các tín đồ đầu tiên đã thúc đẩy JIT với một nhiệt huyết truyền giáo và đúng như vậy. Đây là công cụ tuyệt vời. Tuy nhiên, một số trong số họ đã áp dụng cách tiếp cận rằng MRP / MRP II không còn cần thiết cho các công ty áp dụng JIT. Việc thiết lập MRP bị đẩy lùi lại và kết quả là một cuộc tranh luận dữ dội tạo ra rất nhiều sức nóng và hầu như không đi đến đâu. Hiện nay có thể thấy tình hình khả quan hơn nhiều, và chúng ta thấy quan điểm này đã được Chris Gray, chủ tịch của Grey Research trong Wake eld, NH. Chris nói rằng các cải tiến cho quy trình nghiệp vụ có một trong ba hình thức: 1. Cải thiện độ tin cậy của quá trình 6 Sigma và các công cụ chất lượng toàn diện chiếm ưu thế hơn 2. Giảm độ phức tạp của quá trình. Sản xuất tinh gọn được sử dụng rất nhiều ở đây. 3. Phối hợp các yếu tố riêng lẻ của bộ quy trình nghiệp vụ tổng thể. ERP vẫn tồn tại ở đây. Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp, khi hoạt động ở mức độ hiệu quả cao, sẽ tạo được nhiều hiệu quả. Đầu tiên, nó sẽ cho phép công nhân viên tạo ra những lợi ích lớn. Nhiều công ty đã thực hiện, do kết quả trực tiếp của ERP (hoặc MRP II) tăng khả năng đáp ứng, năng suất, giao hàng đúng hạn và bán hàng, cùng với việc giảm đáng kể thời gian giao hàng, chi phí mua hàng, vấn đề chất lượng và hàng tồn kho . Hơn nữa, ERP có thể cung cấp nền tảng dựa trên cải tiến năng suất và nâng cao chất lượng có thể được xây dựng trong một môi trường nơi các công cụ và kỹ thuật khác này có thể phát huy hết tiềm năng của chúng. Việc dự báo, lập kế hoạch và lên lịch trình hiệu quả cho việc biết chính xác những gì cần thiết và khi nào thông qua hệ thống chính thức, chính là cơ sở cho năng suất. ERP là phương tiện để lên kế hoạch và lịch trình hợp lý, nhưng không chỉ cho nguyên vật liệu và sản xuất. Nó cũng giúp lên lịch trình hợp lý các lô hàng tới khách hàng, về các yêu cầu về nhân sự và trang bị, về các nguồn lực phát triển sản phẩm cần thiết và chu kỳ tiền mặt và lợi nhuận. Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp đã chứng minh rằng nó là nền tảng vững chắc cho quản lý chuỗi cung ứng. Nó gắn kết công ty với khách hàng, nhà phân phối và nhà cung cấp của mình trên cơ sở hợp tác, phối hợp. TÌM HIỂU THÊM VỀ PHẦN MỀM Bây giờ, chúng ta tạm bỏ lại chủ về đề ERP, hãy quay lại với vấn đề phần mềm. Phần mềm cho ERP giống như một bộ gậy đánh gôn. Bạn có thể tặng một bộ gậy gôn tốt nhất, đắt nhất từng được làm cho một trong những tác giả thân thiện của bạn, nhưng họ sẽ không vượt qua được mức 120. Tại sao? Nó rất đơn giản; không ai trong chúng ta biết chơi gôn. Mặt khác, nếu chúng ta đưa Tiger Woods đi tham gia giải đấu chuyên nghiệp chỉ với bốn cây gỗ và một chiếc gậy wedge. Liệu Tiger sẽ chiến thắng bất kỳ giải đấu nào? Không có cơ hội. Anh ấy thậm chí không thể thực hiện được một phát đánh. Lý do là : Để có thể cạnh tranh ở cấp độ cao nhất của trò chơi, bạn cần có một bộ chơi gôn hoàn chỉnh trong túi. Hai nguyên tắc tương ứng với hai phân tích trên: 1. Việc có được các công cụ, tự nó sẽ không làm bạn sử dụng thành thạo được và do đó sẽ không mang lại lợi thế cạnh tranh. 2. Để thực sự cạnh tranh, bạn cần có một bộ công cụ tốt và hợp lý. Quá nhiều công ty đã mua một “bộ gậy gôn” cực kỳ đắt tiền (một hệ thống phần mềm doanh nghiệp) nhưng lại không học cách chơi gôn. Đó là lý do tại sao chúng ta đã đọc về rất nhiều về “sự thất bại của ERP” trên báo chí kinh doanh. Thực tế của vấn đề là ERP đã hoàn toàn không thất bại trong những trường hợp đó; thậm chí nó đã không được thực sự thử ứng dụng. Nói rằng ERP thất bại trong những trường hợp này cũng giống như nói rằng chơi gôn thất bại vì một trong những tác giả của bạn đã mua một bộ gậy gôn trị giá 2,000 đô la và đã không vượt qua được mức 120. Gôn đã thất bại? Thật vô nghĩa. Triển khai ABCs Hãy cùng nhìn nhận ABCs trong triển khai Kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp. Khái niệm này xuất phát từ cách tiếp cận ABC cơ bản để kiểm soát hàng tồn kho, lần lượt xuất phát từ quy luật của Pareto. Trong kỹ thuật đó, các mục A được coi là rất cần thiết, đáng giá, quan trọng, v.v … Do đó, chúng xứng đáng được chú trọng nhất và lên kế hoạch và kiểm soát cẩn thận nhất. Các mục B có ít tầm quan trọng hơn các mục A và do đó, có ít thời gian hơn dành cho chúng hơn. Các mặt hàng C, có tầm quan trọng thấp nhất và được chú trọng tương xứng Cách tiếp cận ABC này, được áp dụng để triển khai, khi hạng mục C là máy tính, cả phần cứng và phần mềm. Nó rất cần thiết vì ERP không thể được thực hiện thủ công, nhưng nó có ý nghĩa tổng thể ít hơn so với các yếu tố khác. Hạng mục B là dữ liệu: hồ sơ tồn kho, hóa đơn nguyên vật liệu, định tuyến, v.v … Chúng có ý nghĩa hơn và đòi hỏi nhiều hơn sự chú ý chung của người quản lý và nhấn mạnh vào quản lý. Hạng mục A là con người, yếu tố quan trọng nhất để biến nó thành hiện thực. Nếu yếu tố con người của quy trình thực hiện được quản lý đúng cách, mọi người sẽ hiểu các mục tiêu và sẽ biết cách hoàn thành. Họ sẽ thực hiện và xử lý dữ liệu chính xác. Họ sẽ không cho phép bất cứ nguy hại gì cho hệ thống máy tính, vì đó là trường hợp quá thường xuyên. Vậy con người chính là chìa khóa. CẤP ĐỘ ABCD Tiêu đề có thể trông giống như bảng chữ cái, nhưng chúng tôi sẽ giới thiệu một khái niệm khác dựa trên các chữ cái A, B và C và thêm nữa. Vào giữa những năm 1970, thuật ngữ MRP đã trở thành một từ thông dụng. Hầu như tất cả mọi người, có vẻ như, đang ứng dụng MRP. Nhiều công ty không hài lòng với kết quả của họ. Mặt khác, một số công ty đã đạt được kết quả ngoạn mục. Các công ty phản ứng với MRP trong phạm vi từ: “ Nó đã không giúp chúng tôi được gì” đến “Thật tuyệt vời, chúng tôi không thể điều hành công việc mà không có nó”. Rõ ràng là có sự khác biệt rõ ràng trong việc các công ty sử dụng bộ công cụ này như thế nào. Để giúp tập trung vào vấn đề này, Oliver Wight, người tiên phong hàng đầu trong lĩnh vực này, đã tiến hành phân loại ABCD. (Xem hình 1–6.) Cài đặt cấp độ D thường được xem là “một lỗi khác của máy tính”. Điều này khiến chúng ta cho rằng đây là một sai lầm nhỏ xuất phát từ máy tính, bởi vì máy tính là yếu tố duy nhất làm việc này. Máy tính có bị lỗi không? Không, nó đang làm việc. Vậy ERP đã thất bại? Không thực sự; vì nó không có cơ hội thất bại. Vậy điều gì đã thất bại? Chính là yếu tố con người trong công ty. Họ đã không thực hiện và vận hành bộ công cụ này thành công. Cấp độ C có nghĩa là khi một công ty đã giảm lượng hàng tồn kho, trong một số trường hợp về cơ bản, và có lẽ có khả năng quản lý các thay đổi về kỹ thuật tốt hơn. Lợi nhuận đầu tư (ROI) cho cấp độ C thường rất cao. Tuy nhiên, công ty lại chưa thực sự thay đổi cách vận hành doanh nghiệp. Công ty vận hành ERP ở cấp độ B đã cải thiện đáng kể khả năng giao hàng đúng hạn cho khách hàng, giảm thiểu tình trạng thiếu hàng, tránh làm thêm giờ ngoài dự kiến, giảm hàng tồn kho và đối phó với vô số thay đổi thường xảy ra tổ trong hoạt động sản xuất. Cấp độ A mang lại tất cả các lợi ích của Cấp độ B và nhiều hơn nữa. Hoạt động kinh doanh được quản lý với một bộ số nhất quán, từ các kế hoạch điều phối và quản lý bán hàng hàng đầu thông qua lịch trình chi tiết cho nhà máy, nhà cung cấp, trung tâm phân phối và quan trọng nhất là khách hàng. Các kế hoạch và báo cáo tài chính được phát triển từ các con số với độ chính xác cao được sử dụng để điều hành công việc hàng ngày. Việc sử dụng rộng rãi được thực hiện bằng mô phỏng, hình thành các phân tích Cái gì-nếu sử dụng cơ sở dữ liệu ERP, bằng cả đơn vị và đô la. Để đánh giá hiệu quả, nhiều công ty đã sử dụng Danh sách kiểm tra Oliver Wight ABCD cho hoạt động sở trường (ấn bản lần thứ năm, 2000, John Wiley & Sons, New York, NY). Danh sách kiểm tra này là một loạt các câu hỏi mà một tổ chức có thể tự quản lý để xác định mức độ hiệu quả của việc sử dụng các công cụ của ERP và quá trình này dẫn đến một cấp độ (A, B, C hoặc D) và giúp xác định con đường để cải thiện. THỰC HIỆN VÀ THỰC HIỆN LẠI Cuốn sách này đề cập đến cách triển khai ERP ở cấp độ A. Hơn nữa, nó áp dụng cho cả những triển khai lần đầu và cho những triển khai lại, các công ty triển khai lần đầu tiên đạt đến cấp độ C hoặc cấp độ D và bây giờ họ muốn nhận được kết quả toàn diện. Đối với những ai triển khai lại, hãy luôn lạc quan rằng: Nhiều công ty hiện đang nhận được kết quả cấp độ A thông qua việc triển khai lại. Các bước liên quan đến việc triển khai lại hoàn toàn giống với triển khai lần đầu; sự khác biệt chính là một số bước cần thiết có thể đã được thực hiện một cách thỏa đáng. Nhiều công ty ngày nay cần phải triển khai lại. Một số trong số này là các công ty, như chúng ta đã thấy trước đó, cho rằng họ đang triển khai ERP, nhưng thực tế chỉ cài đặt phần mềm doanh nghiệp. Động lực của họ chủ yếu dựa vào phần mềm: tuân thủ Y2K, các hệ thống cũ trở nên không thể hoạt động, nhiều nền tảng phần cứng cung cấp quá nhiều hệ điều hành, v.v. Vấn đề là, trong nhiều trường hợp, phần mềm mới đã được cài đặt nhưng lại không có thay đổi nhiều. Trên thế giới có nhiều công ty đã từng triển khai ERP bắt đầu với những định hướng tốt nhất. Chẳng hạn Công ty S, muốn tái thiết kế và cải tiến các quy trình, để cải thiện cách quản lý doanh nghiệp và cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn trên cơ sở yêu cầu khách hàng ngày càng cao. Tuy nhiên, trong quá trình triển khai, chúng đã bị phần mềm lấn át. Phần mềm doanh nghiệp có xu hướng phức tạp cao và sự phức tạp có thể khiến việc cài đặt trở nên rất khó khăn. Khi dự án thực hiện mất nhiều thời gian hơn và chi phí ngày càng nhiều, ban lãnh đạo cấp cao ngày càng mất kiên nhẫn. Kết quả: một quyết định đó là quên đi việc áp dụng các quy trình nghiệp vụ tốt hơn đó và chỉ cần chạy phần mềm. Do đó, Công ty S có phần mềm mới nhưng vẫn đang vận hành công việc theo cùng một cách cũ và do đó họ cần triển khai lại. Nếu bạn thuộc nhóm này, cuốn sách này dành cho bạn từng chút một triển khai lại như lần đầu tiên. TIẾN THOÁI LƯỠNG NAN TRONG THỰC HIỆN Trong các chương sắp tới, chúng ta sẽ nói nhiều về “lối đi đã được minh chứng”, đây là cách tiếp cận mà chúng tôi đề xuất. Các công ty đi theo lối đi đã được minh chứng có thể hầu như chắc chắn về việc triển khai thành công. Vấn đề nan giải là một số công ty không thể đi theo lối đi đó và lý do liên quan đến phần mềm. Hãy cùng xem xét ba loại công ty muốn thực hiện hoạch định nguồn lực doanh nghiệp: Loại đầu tiên của công ty đã cài đặt phần mềm doanh nghiệp. Bây giờ họ muốn cải thiện quy trình nghiệp vụ của mình bằng cách triển khai ERP, và do đó tận dụng vốn đầu tư ES. lối đi đã được minh chứng sẽ vận hành rất tốt cho loại công ty này, có lẽ là trong biến thể Quick Slice được thảo luận trong Chương 13 và 14. Loại thứ hai là công ty chưa cài đặt một bộ phần mềm doanh nghiệp hoàn chỉnh (mặc dù có thể nó đã cài đặt một vài mô-đun của ES). ERP được ưu tiên cao hơn ES; do đó, các vấn đề về phần mềm sẽ phụ thuộc vào sự khởi xướng ERP. Công ty này có cái mà chúng tôi gọi là “một tờ giấy sạch” và lối đi được minh chứng hoàn toàn được áp dụng. Trong trường hợp thứ ba, công ty đã bắt đầu cài đặt phần mềm doanh nghiệp hoặc chuẩn bị làm vậy. ES được ưu tiên. Công ty này không thể triển khai đồng thời ERP bằng cách sử dụng lối đi được minh chứng. Vấn đề nan giải chính là khối lượng công việc. Cài đặt phần mềm doanh nghiệp có thể là một nhiệm vụ to lớn. Ngay cả với những người đến từ các công ty tư vấn, yêu cầu về thời gian đối với người trong công ty là rất lớn. Sau này, chúng ta sẽ thảo luận chi tiết tại sao việc triển khai ERP có thể được ký hợp đồng phụ với bên ngoài. Ngay bây giờ, hãy tin rằng: Việc triển khai ERP là một dự án tự làm, nó đòi hỏi kiến thức sâu sắc về doanh nghiệp của bạn. Bản chất của việc triển khai ERP là để có được các quy trình nghiệp vụ tốt hơn, và những điều này phải được thực hiện bởi những người điều hành doanh nghiệp. Có nghĩa là, nếu những người này quá để tâm tới việc a) thực hiện công việc hàng ngày của họ và b) tham gia rất nhiều vào việc cài đặt ES, họ sẽ không có thời gian hay năng lượng tinh thần cần thiết để thực hiện công việc khó khăn liên quan trong việc triển khai ERP. Do đó, công ty này sẽ không thể đi theo lối đi đã được minh chứng. Họ có thể trả phí dịch vụ. Họ có thể giả vờ đang triển khai. Nhưng thực tế họ không thể đạt được. Họ không có cơ hội đạt được. Chúng tôi gọi các công ty này là “các công ty tiến thoái lưỡng nan” và các lời khuyên cho họ rất đơn giản: Đừng cố gắng triển khai ERP đồng thời với việc cài đặt hệ thống phần mềm doanh nghiệp nếu bạn không tin rằng nhân viên của bạn có thời gian để triển khai. Thay vào đó, chúng tôi khuyên bạn: · Nhận ra tình hình tiến thoái lưỡng nan, · Hoàn thành cài đặt ES, · Bắt đầu thực hiện một số cải tiến quy trình hạn chế trong quá trình cài đặt ES, những cải tiến sẽ không tiêu tốn nhiều thời gian của mọi người. (Một quy trình tuyệt vời được áp dụng để lập kế hoạch phân phối và bán hàng, được đề cập trong Chương 8. Một cơ hội khác là tính toàn vẹn dữ liệu, được thảo luận trong Chương 10.) Khi bạn thực hiện những cải tiến này, hãy nhận thức rằng bạn không đi theo lối đi đã được minh chứng, mà là bạn đang làm những việc phù hợp với nó và điều đó sẽ giúp công việc dễ dàng hơn khi bạn bắt đầu triển khai ERP. Sau đó, sau khi cài đặt ES, công ty sẽ không còn ở trạng thái tiến thoái lưỡng nan nữa và đã chuyển sang công ty Loại 1 như dự định trước đó. Bạn đã triển khai phần mềm ES và hiện đang ở vị trí để bắt đầu triển khai lối đi được minh chứng của ERP. Bob Stahl, một nhà tư vấn ERP rất thành công có trụ sở tại Attleboro, MA, đã nói rằng: Lối đi được minh chứng đã có từ 15 năm trước, trước khi xuất hiện phần mềm doanh nghiệp. Nó từng chút một đi đến như ngày nay. Tuy nhiên, hiện tại phần mềm khá phức tạp và khó cài đặt, nó quan trọng hơn bao giờ hết khi theo sau lối đi được minh chứng một cách chính xác và đúng thời điểm. Đến chương tiếp theo: xem xét kỹ hơn về lối đi được minh chứng. — Anh/chị thấy hữu ích đóng góp cho team dịch tại đây: http://bit.ly/ITAN_Crowdfunding082019 Team dịch ITAN #ITAN_ERP #ERP |
