Nội dung của kiểm tra đánh giá chiến lược năm 2024

3.1. Bản chất của kiểm soát chiến lược Kiểm soát chiến lược được hiểu là việc kiểm tra, đo lường và điều chỉnh hoạt động của doanh nghiệp và mọi bộ phận trong doanh nghiệp để tin chắc rằng các mục tiêu đã đề ra và giải pháp nhằm đạt được mục tiêu đó vẫn đang được hoàn thành. Trong các mô hình quản trị chiến lược hoạt động kiểm soát chiến lược được đặt ở giai đoạn cuối cùng của quy trình quản trị chiến lược. Kiểm soát chiến lược không phải chỉ được tiến hành trong giai đoạn cuối của quản trị chiến lược. Vì chiến lựơc được xác định cho một thời gian dài trong tương lai dựa trên những giả định về các sự kiện, diễn biến chưa xảy ra nên với môi trường kinh doanh mang tính toàn cầu ngày nay rất năng động, thay đổi nhanh chóng và khắc nghiệt, trong khoảng thời gian chiến lược dài thường 5 năm hoặc hơn, sẽ có nhiều những thay đổi diễn ra không giống với dự báo làm ảnh hưỏng tới sự thành công của chiến lược. Do vậy, kiểm soát chiến lược được thực hiện xuyên suốt trong mọi giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược Kiểm soát chiến lược được chia thành nhiều loại kiểm soát phải hoàn thành các nhiệm vụ sau Sơ đồ 3: C ác hình thức kiểm soát chiến lược

▪ Kiểm soát giả thiết [kiểm soát điều kiện tiền đề]: kiểm tra một cách có hệ thống và liên tục liệu các dự báo làm cơ sở cho xây dựng chiến lựơc còn đúng hay không,

Khung thời gian năm 1 2 3 4 5

Kiểm soát giải thiết và tính phù hợp Kiểm soát đặc biệt Kiểm soát thực hiện

Hoạch định chiến lược Thực hiện chiến lược

Kiểm soát giả thiết thường liên quan tới kiểm tra điều kiện môi trường kinh doanh và các dự báo ▪ Kiểm tra tính phù hợp: giữa chiến lược và hệ thống mục tiêu cũng như các giải pháp chiến lược, giữa chiến lược và các kế hoạch ngắn hạn hơn... ▪ Kiểm soát quá trình thực hiện: đánh giá xem việc triển khai thực hiện có diễn ra đúng như nó cần phải diễn ra không và các kết quả đạt được có dẫn tới cần một điều chỉnh chiến lược không; ▪ Kiểm soát đặc biệt: tiến hành soát xét điều chỉnh nhanh chóng chiến lược khi có những sự kiện đột ngột không mong muốn xảy ra

4.1. Các yêu cầu đối với kiểm soát chiến lược

Hoạt động kiểm soát phải phù hợp với đối tượng chịu kiểm soát và phù hợp với giai đoạn quản trị chiến lược. Hoạt động kiểm tra, kiểm soát đạt hiệu quả cao nếu sử dụng đúng công cụ, tiêu chuẩn và phương pháp thích hợp với đối tượng kiểm tra. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp thì chú trọng tới kiểm soát các hoạt động giảm chi tiêu. Kiểm soát cũng phải phù hợp với giai đoạn quản trị chiến lược. Trong giai đoạn hình thành chiến lược, kiểm soát chiến lược chủ yếu nhằm đánh giá các mục tiêu và các giải pháp chiến lược có đảm bảo tính đúng đắn không để có những điều chỉnh cần thiết, làm cho thích ứng với môi trường kinh doanh. Còn với giai đoạn thực hiện thì hoạt động kiểm soát đi liền với đo lường kết quả thực hiện hướng tới đạt mục tiêu chiến lược đã xây dựng Hoạt động kiểm soát phải đảm bảo tính linh hoạt

lược. Các tiêu chuẩn này là mốc của quá trình kiểm tra đánh giá nên phải phù hợp với các mục tiêu chiến lược. Có hai loại tiêu chuẩn thường được xác định trong kiểm soát chiến lược ▪ Tiêu chuẩn định tính: những tiêu chuẩn không thể hiện bằng thước đo cụ thể như sự phát triển, đổi mới của doanh nghiệp, tư tưởng văn hoá và giá trị, tính phù hợp, tính nhất quán... ▪ Tiêu chuẩn định lượng: là những chỉ tiêu có thể đo lường được bằng các đơn vị cụ thể như các chỉ tiêu hiệu quả ROE, ROA, ROS, ROI... hay thị phần, doanh thu, giá thành sản phẩm... 3. Đo lường và đánh giá chiến lược theo tiêu chuẩn đã xây dựng: Sơ đồ 3: Quy trình đánh giá chiến lược

Kiểm tra, đánh giá chiến lược

Kiểm tra kế hoạch triển khai thực hiện

Kiểm tra kế hoạch tác nghiệp

Điều chỉnh chiến lược

Có những khác biệt tới mức cần điều chỉnh

không

có

không

Tiếp tục triển khai theo hướng hiện tại

Với kiểm soát giả thiết: Để xác định chiến lược kinh doanh còn phù hợp với những điều kiện mới của môi trường kinh doanh, có thể sử dụng phương pháp đánh giá chiến lược bằng ma trận. Các ma trận thường được sử dụng là ma trận đánh giá môi trừơng kinh doanh bên ngoài [Bảng 3] và bảng đánh giá môi trường kinh doanh bên trong [bảng 3]. Sử dụng 2 bảng đánh giá này cho phép các nhà quản trị xác định liệu doanh nghiệp có nên thay đổi chiến lược đã lựa chọn nếu xuất hiện những thay đổi từ môi trường kinh doanh so với các dự báo trước đây. Bảng 3: Bảng đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài

T T

Nhân tố Hệ số tầm quan trọng

Điểm ảnh hưỏng

Điểm- hệ số tầm quan trọng I 1 2 3 4 5 6

II

1

2

3

4

5

Các nhân tố môi trường kinh tế quốc dân Các yếu tố kinh tế Thay đổi tốc độ tăng trưởng Chính sách tiền tệ Giá cả đầu vào Các yếu tố chính phủ và chính trị Quy định mới về bảo vệ môi trường Chế độ thuế khoá mới Quy định về chống độc quyền C ác yếu tố khoa học- công nghệ Chính sách bảo vệ bản quyền Phát minh công nghệ mới Các yếu tố xã hội Thay đổi tập quán tiêu dùng tỷ lệ dân số Các yếu tố tự nhiên Tài nguyên mới điều kiện khí hậu khắc nghiệt Những thay đổi môi trường quốc tế Hiệp ước phát triển thị trường khu vực Hiệp ước thương mại WTO Hiệp ước thuế quan quốc tế Các nhân tố môi trường ngành Tăng trưởng thị trường quy mô thị trường

0. 1 2 1 0 2 1 2 1 0 1 1 1 2 1 0 1 2

0.

0

0.

0

0.

0

0.

6 Khả năng trợ giúp của chính phủ 0 1 0. 7 Chi phí kinh doanh 0 1 0.

8 Chất lượng sản phẩm 0 0 0 9 Kênh phân phối 0 2 0. 10 Công nghệ đang ứng dụng 0 2 0. 11 Công tác quản lý chất lượng 0 0 0 12 Đổi mới phương tiện sản xuất 0 0 0 13 khả năng R&D 0 1 0.

14 Nguồn cung nguyên vật liệu giá rẻ 0 2 0.

Lòng trung thành khách hàng với sản phẩm 0 2 0. 16 Quảng cáo 0 0 0

17 Tốc độ đổi mới 0 1 0. 18 Thương hiệu 0 2 0.

Tổng hợp ∑ Hi = 1 ∑ = 1. Với tổng điểm hệ số tầm quan trọng là 1,16 > điểm hệ số tối thiểu 1 thì có thể kết luận những biến đổi so với dự báo của môi trường kinh doanh bên trong không dẫn tới phải điều chỉnh chiến lược. Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp sử dụng ma trận như trên là: - Thứ nhất, mang tính chủ quan của người đánh giá - Thứ hai, cách đánh giá tổng hợp các nhân tố sẽ hàm chứa yếu tố bù trừ giữa các nhân tố nên sẽ có thể xảy ra trường hợp mặc dù tổng điểm- hệ số dẫn tới kết luận không phải điều chỉnh chiến lược đã có nhưng thực tế do sự biến động quá lớn của một vài nhân tố quan trọng cũng đã đòi hỏi phải điều chỉnh chiến lược. Để khắc phục nhược điểm này có thể tiến hành phân tích bổ sung với những nhân tố có biểu hiện bất thường hoặc tiến hành trả lời một số câu hỏi định tính khác. Với kiểm soát thực hiện: Sau khi đánh giá chiến lược kinh doanh, tất yếu cần tiến hành đánh giá sự phù hợp giữa các kế hoạch triển khai chiến lược với các mục tiêu chiến lược còn phù hợp, các kế hoạch tác nghiệp, kế hoạch ngắn hạn, các kế hoạch trung hạn và chiến lược. Dựa trên các tiêu chuẩn đã thiết lập, tiến hành đo lường kết quả và so sánh thực tế với mốc chuẩn. Các nhà quản trị sẽ tiến hành đánh giá thực tế có gì sai lệch so với mục tiêu chuẩn không, ở mức độ nào và phải làm rõ nguyên nhân của những sai lệch phát hiện

trong quá trình kiểm tra. Xác định đúng các nguyên nhân làm cơ sở cho các quyết định điều chỉnh chiến lược sau này. Đo lường kết quả thực hiện theo mục tiêu chiến lược đề ra thường sử dụng công cụ BSC sẽ được đề cập ở phần sau. 3. Điều chỉnh chiến lược và các kế hoạch triển khai Tuỳ theo kết luận của công tác kiểm tra đo lường, và nguyên nhân của những sai lệch thì sẽ tiến hành các điều chỉnh cần thiết. Thực hiện hoạt động điều chỉnh không nhất thiết phải huỷ bỏ toàn bộ chiến lược hiện hành mà có thể chỉ là những điều chỉnh nhỏ trong mục tiêu, cấu trúc, nhiệm vụ kinh doanh hoặc kế hoạch triển khai chiến lược.

3. Vai trò của kiểm soát chiến lược

3.2. Đối với doanh nghiệp

Kiểm soát chiến lược có thể giúp các nhà quản trị đạt được sự vượt trội về

chất lượng, cải tiến, hiệu quả và đáp ứng khách hàng – bốn khối cơ bản tạo

dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Thứ nhất, tạo lợi thế cạnh tranh nhờ nâng cao chất lượng

Kiểm soát có vai trò quan trọng trong việc xác định chất lượng của các sản

phẩm/dịch vụ bởi vì nó cho các nhà quản trị sự phản hồi về chất lượng trong

quá trình sản xuất sản phẩm/dịch vụ.

Thứ hai, tạo lợi thế cạnh tranh nhờ liên tục cải tiến

Kiểm soát chiến lược cũng có thể làm tăng mức độ cải tiến trong doanh

nghiệp.

Thứ ba, tạo lợi thế cạnh tranh nhờ nâng cao tính hiệu quả

Kiểm soát chiến lược giúp nhà quản trị xác định cách thức khai thác nguồn

tài nguyên của mình hiệu quả đến mức nào.

Thứ tư, tạo lợi thế cạnh tranh nhờ đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Nếu không thực hiện việc kiểm soát, các nhà quản trị sẽ không biết được

doanh nghiệp của họ đang hoạt động tốt như thế nào và cách thức mà họ có thể

thực hiện tốt hơn. Thực tế là các hiểu biết và đáp ứng thực sự nhu cầu khách

hàng đang càng ngày trở nên quan trọng trong môi trường cạnh tranh hiện nay.

3.2. Đối với nhà quản trị

Kiểm soát chiến lược giúp các nhà quản trị hướng các hoạt động của mình

vào thực hiện chiến lược trên cơ sở:

Có cái nhìn tức thời về tình hình hiện tại và khả năng thực hiện mục tiêu
Xác định sự sai lệch, chiều hướng và mức độ sai lệch
Xác định được nguyên nhân sai lệch
Dự kiến các biện pháp để điều chỉnh hoạt động.

lược.

Kiểm soát ở giai đoạn hoạch định chiến lược đối tượng là môi trường kinh

doanh của doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh cần kiểm soát bao giờ cũng

bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài.

Kiểm soát ở giai đoạn triển khai thực hiện chiến lược tập trung vào môi

trường bên trong doanh nghiệp. Mặc dù nhìn qua thì đối tượng môi trường bên

trong khá rõ ràng song nếu không chú ý tập trung vào kiểm soát những điểm

thiết yếu thì dễ bị dàn trải và do đó dẫn đến kết quả và hiệu quả của kiểm soát

không cao.

Kiểm soát chiến lược được thực hiện thông qua quá trình liên tục giám sát

môi trường bên trong và bên ngoài để phát hiện các xu hướng và sự kiện quan

trọng là tín hiệu cho việc phải có những thay đổi quan trọng trong chiến lược,

mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp. Nhà quản trị phải xác định xem liệu

chiến lược có cần phải thay đổi theo sự thay đổi nhanh chóng của môi trường?

Thứ hai, kiểm soát chiến lược được thực hiện ở cả ba cấp chiến lược

Chiến lược của doanh nghiệp có ba cấp là chiến lược cấp doanh nghiệp,

chiến lược chức năng và chiến lược cấp bộ phận [đơn vị kinh doanh chiến

lược]. Kiểm soát chiến lược phải được thực hiện trên tất cả các cấp của doanh

nghiệp là cấp doanh nghiệp, cấp chức năng, cấp bộ phận doanh nghiệp và

trong quá trình triển khai còn cần kiểm soát cả ở cấp cá nhân.

3. Thẻ điểm cân bằng [Balance scorecard]

3.4. Quá trình hình thành

Thẻ điểm cân bằng [Balanced scorecard -BSC] được giáo sư Robert Kaplan và David Norton [trường kinh doanh Havard] phát triển vào đầu những năm 1990 là một công cụ để kiểm soát chiến lược, giúp tổ chức chuyển hoá tầm nhìn và chiến lược kinh doanh thành những mục tiêu, tiêu chí cụ thể, đơn giản, dễ hiểu và kiểm soát việc thực hiện nó. Balanced scorecard là 1 trong 15 khái niệm quản lý quan trọng đã được giới thiệu rộng rãi qua các phương tiện thông tin đại chúng trong thời kỳ toàn cầu hoá đầu thế kỷ 21. Từ khi được giới thiệu năm 1992, BSC hiện nay được áp dụng rộng rãi ở các công ty trên khắp thế giới. Ý tưởng về BSC được hình thành khi vì đo lường kết quả thực hiện là cơ sở để kiểm soát đánh giá chiến lược và ảnh hưởng tới sự thành công trong thực hiện chiến lược. Nhưng các phương pháp đo lường để đánh giá hiệu quả thực hiện thường chủ yếu dựa vào các chỉ tiêu tài chính mà chỉ tiêu tài chính thì chỉ cho thấy những gì trong quá khứ và mang tính ngắn hạn. Trong thời đại cạnh tranh toàn cầu ngày nay, sự thành đạt của doanh nghiệp lại phụ thuộc lớn vào các đầu tư hướng tới tương lai và khả năng khai thác các tài sản vô hình như khách hàng, sự đổi mới, nhân viên.

11

Hơn nữa, nghiên cứu trên các doanh nghiệp của 2 ông cho thấy nhiều doanh nghiệp không tăng trưởng dù có những kế hoạch tham vọng lớn; có sự thiếu liên kết giữa chiến lược với thực tế hành động, giữa các bộ phận trong tổ chức và giữa những người hình thành chiến lược với các bộ phận, cá nhân thực hiện nó Để kết nối quá trình hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược, BSC đã ra đời. Ý tưởng ban đầu BSC được sử dụng như là một công cụ đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp nhằm mục đích kiểm soát chiến lược nhưng theo thời gian BSC được sử dụng như là một công cụ thực hiện và kiểm soát chiến lược. 3.4. Khái niệm và các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng

3.4.2. Khái niệm "Thẻ điểm cân bằng [BSC] là một hệ thống quản lý và đo lường chiến lược giúp chuyển hoá tầm nhìn chiến lược và các kế hoạch tác nghiệp thành một bộ hoàn chỉnh các mục tiêu, tiêu chí đo lường và giải pháp cụ thể làm cơ sở cho kiểm soát và quản trị chiến lược" Hình 4: Thẻ điểm cân bằng của một công ty Mục tiêu chính Tiêu chí Kết quả Giải pháp hành động Tài chính ▪ Thu nhập trước thuế

▪ sự phát triển của những cửa hàng khác

▪ tăng 20%

▪tăng 12% ▪ chương trình phát triển

Khách hàng ▪ tỷ lệ quay lại

▪ Chất lượng khác ▪Lòng trung thành của khách hàng ▪khách quay lại ▪Số lượng đơn vị mua/khách

▪ giảm 50% mỗi năm

▪60%

▪2 đơn vị

Quán lý chất lượng
Xúc tiến, PR thu hút lòng trung thành khách hàng Quá trình nội bộ ▪số lượng hàng phẩm chất A ▪ Lượng tồn kho

▪70% năm 3

▪85%

Chương trình phát triển nhà máy

Học tập ▪% người hiểu biết các kỹ năng chiến lược

▪50% [năm 1]

kế hoạch phát triển kỹ năng Kỹ năng chiến lược quan hệ trong nhà máy

Các hệ thống mua sắm/ kế hoạch hoá

Lợi nhuận

Tăng doanh số

Chất lượng sản phẩm

Lòng tin khách hàng

Nhà máy loại A

Quản trị theo mục tiêu

Khách hàng là tài sản vô hình của doanh nghiệp. Đây là nhân tố ảnh hưởng tới lợi thế cạnh tranh lâu dài của công ty. Trước khi xác định các tiêu chí, mục tiêu cụ thể thuộc nhóm này, doanh nghiệp phải trả lời được 2 câu hỏi: "khách hàng mục tiêu là ai?" và " công ty có giá trị riêng biệt gì để mang tới khách hàng?" Tiêu chí đo lường thành quả trong lĩnh vực này chủ yếu là: thị phần, độ hấp dẫn khách hàng mới, lòng trung thành của khách hàng cũ, độ thoả mãn khách hàng, lợi nhuận từ một khách hàng....

Chu trình kinh doanh nội bộ: Đó là trả lời câu hỏi: "doanh nghiệp cần giỏi ở quy trình nào? Xác định quá trình chính nào trong chuỗi chu trình hoạt động của doanh nghiệp cần phải mạnh để gia tăng giá trị cho khách hàng và tạo lợi thế cạnh tranh". Sử dụng mô hình chuỗi giá trị chung để phân tích, doanh nghiệp có thể xác định chu trình cụ thể và tiêu chí đo lường tương ứng với chu trình đó như: tỷ lệ sản phẩm hỏng, thời gian đáp ứng nhu cầu khách hàng, thời gian rỗi, mức chi phí.... Để thoả mãn nhu cầu khách hàng, công ty có thể xác định một chu trình nội bộ mới chứ không nhất định chỉ nỗ lực với những cải tiến nhỏ quá trình hiện tại cuả tổ chức.

Minh họa về phiếu điểm cân bằng của Học viện May Sứ mạng: Cung cấp các dịch vụ, hoạt động nghiên cứu và đào tạo tuyệt hảo có chất lượng cao nhất trong lĩnh vực chăm sóc sức khoẻ tinh thần cho khách hàng của chúng tôi, những người đang chịu thử thách bởi các chứng bệnh thần kinh, thiểu năng trí tuệ, chấn thương não và những vấn đề sức khoẻ thể chất và tinh thần khác.

Khách hàng ▪ thoả mãn khách hàng, người nhà và nhà tài trợ ▪ được nhận biết là đi đầu trong thực hiện các nghiên cứu ▪ tối ưu hoá chất lượng cuộc sống

Học tập và phát triển

▪ cải tiến liên tục bằng phương pháp PDCA ▪ chương trình phát triển sự nghiệp cho tất cả nhân viên ▪ Luân chuyển cán bộ ướng dẫn bởi BSC bộphận

Chu trình nội bộ ▪ Hệ thống thông tin đầy đủ và hiệu quả [bên ngoài lẫn trong] ▪ Chăm sóc khách hàng chu đáo, hiệu quả với chi phí hợp lý ▪ tuân thủ vấn đề đạo đức ▪ Hợp tác và liên kết với các bệnh viện khác

Tài chính ▪ Tăng tổng tài sản và cải thiện liên tục khả năng thanh toán để hỗ trợ phát triển các dịch vụ mới ▪ liên kết chặt chẽ thù lao nhân viên với dịch vụ và kết quả lao động ▪ Đủ nguồn tiền tài trợ cho các chương trình/ dịch vụ

Học tập và phát triển Học tập và phát triển là nền tảng để xây dựng nên “ngôi nhà Balance Scorecard ”, thể hiện cách thức doanh nghiệp tiến hành duy trì và cải tiến năng lực hiện có. Các tiêu chí chính bao gồm: năng suất lao động, độ thoả mãn của người lao động, kỹ năng người lao động, sự sẵn sàng của các nguồn thông tin, tỷ lệ lưu giữ nhân viên.... Để đạt được những kết quả đó thì giải pháp chính là tạo cơ sở hạ tầng công nghệ tốt, hoàn thiện của nguồn nhân lực và môi trường làm việc

3.4. Vai trò của phiếu điểm cân bằng trong quản trị chiến lược

BSC là công cụ đo lường đánh giá chiến lược:

BSC là hệ thống giúp đo lường hiệu quả hoạt động trong tổ chức theo các tiêu chí đo lường đã vạch sẵn. Doanh nghiệp xác định một số tiêu chí, mục tiêu tối quan trọng với doanh nghiệp để đạt và duy trì lợi thế cạnh tranh, việc đo lường đánh giá thành quả hoạt động sẽ tập trung vào các tiêu chí đó. Các hệ thống đo lường và đánh giá chiến lược trước đây thường nhấn mạnh các chỉ tiêu hiệu quả tài chính. Các chỉ tiêu tài chính thường mang tính đánh giá phiến diện vì nó đánh giá tốt những gì xảy ra trong quá khứ và tài sản hữu hình của doanh nghiệp, nhưng lại không phù hợp với việc đánh giá giá trị tương lai và những tài sản vô hình như kiến thức, sự đổi mới... Những tài sản vô hình này trong thời đại cạnh tranh ngày nay lại ngày càng quan trọng hơn trong việc tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. BSC vẫn duy trì các tiêu chí đo lường tài chính, nhưng bổ sung thêm 3 khía cạnh rất rõ ràng khác nữa: Khách hàng, các quá trình nội bộ, học hỏi và phát triển. BSC giúp giám sát và đo lường tất cả quá trình thực thi chiến lược. Các đánh giá đo lường này sẽ là cơ sở cho các quyết định điều chỉnh chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược.

Balanced Scorecard tạo khuôn khổ cho thực hiện chiến lược

Ý tưởng đầu tiên chỉ sử dụng BSC như một công cụ đo lường để đánh giá kết quả hoạt động nhưng hiện nay BSC là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. BSC sử dụng các tiêu chí đo lường như là ngôn ngữ mới để mô tả các yếu tố chính để đạt được chiến lược.

BSC làm giảm đi được rất nhiều rào cản để thực hiện chiến lược hiệu quả.

Rào cản định hướng

BSC chia sẻ hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể. Định hướng chiến lược thường khó hiểu như “Thoả mãn khách hàng!”; có thể được làm rõ có nghĩa là 95% giao hàng đúng hạn. Như vậy toàn

lược. Nếu tăng việc đào tạo cho nhân viên để đáp ứng mục tiêu nhưng thực tế chất lượng sản phẩm không tăng, như vậy có lẽ giả định này không phù hợp, do vậy nên tập trung vào [ví dụ] cải tiến quy trình sản xuất.

Balanced Scorecard là công cụ truyền tải thông tin

BSC giúp truyền tải thông tin trong tổ chức. Kết quả môt cuộc khảo sát nhân viên trước và sau khi ứng dụng BSC cho thấy, trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức. Một năm sau khi thực hiện Balanced Scorecard con số này đã tăng lên 87%. Chia sẻ kết quả của BSC trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai.

3.4. Sử dụng công cụ phiếu điểm cân bằng trong quản trị chiến lược

Quy trình sử dung hệ thống BSC được chia làm 4 giai đoạn Bước 1: Làm rõ và chuyển những thuật ngữ chung chung và khó hình dung của tầm nhìn và chiến lược như "nhà cung cấp số 1" hay "tổ chức có sức mạnh" thành những thuật ngữ đơn giản hơn. Các định hướng chiến lược chung sẽ chuyển thành một hệ thống tiêu chí, mục tiêu cụ thể hướng dẫn hành vi và để đánh giá thành tích công tác của các bộ phận và nhân viên. Hình 3: BSC là khung thực hiện chiến lược

Bước 2: truyền bá chiến lược trong tổ chức bằng phổ biến BSC trong toàn doanh nghiệp. BSC công ty sẽ được cụ thể hoá bằng các BSC bộ phận và cá nhân, đồng thời gắn các giải pháp tạo động lực nhân viên với các tiêu chí đo lường BSC. Bước 3: Thiết lập kế họach và mục tiêu. Khi đã có mục đích rõ ràng, thiết lập các kế hoạch, mục tiêu ngắn hạn cụ thể và đề xuất ra giải pháp thực hiện và phân bổ nguồn

Làm rõ tầm nhìn

Phổ biến và tạo liên kết

Phản hồi và cải tiến

Phiếu điểm cân bằng Kế hoạch và mục tiêu

lực cho thực hiện. Thiết lập các kế hoạch ngân sách hàng năm gắn với các kế hoạch dài hạn hơn.

Bước 4: Tiếp nhận thông tin phản hồi và học hỏi. Chủ động theo dõi và đánh giá để có những điều chỉnh chiến lược cần thiết. BSC sẽ là công cụ để đánh giá chiến lược và cải tiến, điều chỉnh chiến lược; đảm bảo thực hiện tầm nhìn trong điều kiện môi trường thay đổi; là cơ sở cho quá trình cải tiến liên tục của tổ chức.

Trong quá trình áp dụng BSC cũng có thể có trục trặc. Việc theo dõi tiếp nhận thông tin phản hồi và học hỏi rút kinh nghiệm sẽ giúp ích cải tiến cách thức xây dựng và tiêu chí BSC.