Ví dụ về sự thay đổi trong doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là gì? Xin trả lời theo 1 cách đơn giản nhất đó là: tất cả mọi cách thức của các thành viên trong 1 tập thể cùng nhau tương tác và làm việc thông qua hành động, sở thích, ngôn ngữ,…của từng cá nhân. Hiện nay, văn hóa doanh nghiệp đã không còn là 1 sự chọn lựa mà đã trở thành 1 yếu tố tối quan trọng đối với bất kỳ đơn vị doanh nghiệp nào. Để hiểu rõ hơn ở vấn đề này, bài viết hôm nay xin chia sẻ qua 1 vài ví dụ về văn hóa doanh nghiệp.

Đang xem: Ví dụ về thay đổi văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp của Facebook

Tương tự như Google, Facebook là 1 ví dụ về văn hóa doanh nghiệp cụ thể nhất. Họ đã phát triển với một văn hóa doanh nghiệp độc nhất: cung cấp thức ăn, lợi ích cá nhân, không gian làm việc mở cho nhân viên của mình. Từ đó tạo ra môi trường cạnh tranh và giúp từng cá nhân học hỏi, phát triển tốt hơn.

Tuy nhiên, cũng như nhiều ví dụ về doanh nghiệp khác, Facebook cũng gặp phải những vấn đề phát sinh như môi trường cạnh tranh khiến nhân viên dễ dàng bị stress, cấu trúc môi trường mở như thế lại có vẻ như phù hợp với những môi trường nhỏ hơn là môi trường rộng lớn.

Để giải quyết vấn đề này, Facebook đã xây dựng nhiều phòng hội thảo, nhiều tòa nhà riêng biệt và các khu nghỉ dưỡng ngoài trời và tất cả mọi lãnh đạo cũng đều làm việc cùng với nhân viên trong 1 môi trường. Bất cứ môi trường cạnh tranh nào cũng luôn luôn có 2 mặt: tốt và xấu. Giải quyết được cái xấu thì cái tốt sẽ lên ngôi. Sự thay đổi này đã tạo ra 1 sự công bằng đối với vấn đề văn hóa cạnh tranh.

Facebook đã tạo ra môi trường làm việc chung của cả lãnh đạo và nhân viên để tạo ra môi trường làm việc mở

Ví dụ về văn hóa doanh nghiệp của Viettel

Một trong những ví dụ về văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam điển hình nhất chính là ví dụ về văn hóa doanh nghiệp Viettel. Đây là một trong những tập đoàn có tiếng trong lĩnh vực viễn thông và đã có những thành công bay xa tầm cỡ quốc tế.

Để đạt được các bước tiến đáng chú ý đó, ngay từ những bước chân chập chững đầu tiên, tập đoàn Viettel đã sớm xây dựng nhiều giá trị cốt lõi. Trong số đó, văn hóa doanh nghiệp luôn luôn được chú trọng nhất.Ở đó, nhân viên của họ chỉ cần có lý luận và chân dự đoán để có thể dễ dẫn dắt. Bên cạnh đó, họ còn nhận thức và tiếp nhận chân lý thông qua thực tiễn hoạt động và đánh giá con người thông qua quá trình thực tiễn.

Xem thêm: Cảnh Đẹp Mộc Châu Tháng 12 Này Có Nên Hay Không? Du Lịch Mộc Châu Tháng 12 Có Gì Đẹp

Chính phông văn hóa đặc biệt đã đưa Viettel trở thành đơn vị truyền thông lớn mạnh trong nước và khu vực

Ví dụ về văn hóa doanh nghiệp Mai Linh

Bên cạnh những ví dụ về văn hóa doanh nhân, mẫu văn hóa công ty, Mai Linh cũng là 1 ví dụ điển hình trong văn hóa doanh nghiệp đáng chú ý. Vốn là một thương hiệu mạnh trong lĩnh vực vận tải, ngay từ khoảng thời gian vừa mới được thành lập, họ đã sớm chú trọng và xây dựng một nền văn hóa đặc thù riêng cho chính mình.

Hình ảnh của tất cả mọi nhân viên trong tập đoàn Mai Linh đều luôn luôn nổi bật trên thương trường với trang phục màu xanh tươi tắn, khỏe khoắn cùng với nụ cười thường trực trên bờ môi. Đi kèm đó là phong cách phục vụ niềm nở, ân cần và lịch sự.

Tuy nhiên, ví dụ về văn hóa doanh nghiệp Mai Linh trên thực tế lại khiến không ít người cảm thấy bất ngờ. Quy chế nụ cười trong tập đoàn của họ rất nghiêm khắc và kỷ luật. Thế nhưng, điều cốt lõi ở đây chính là thực hiện kỷ luật và không gò ép thực hiện theo quán triệt của câu ngạn ngữ: “không biết cười thì đừng mở tiệm”.

Văn hóa doanh nghiệp của Mai Linh còn nằm ở sự cam kết với khách hàng. Đến nay, tập đoàn này đã được công nhận về các tiêu chuẩn quản lý hành chính, trách nhiệm xã hội lẫn môi trường. Ngoài ra, Mai Linh cũng là công ty đầu tiên trong nước đã mở các khóa trang bị kiến thức văn hóa doanh nghiệp cho nhân viên của mình.

Xem thêm: Các Văn Hóa Dân Gian Việt Nam, Văn Hoá Dân Gian Và Văn Hoá Dân Tộc

Nét đẹp trong văn hóa doanh nghiệp của tập đoàn Mai Linh còn được đánh giá cao ở cam kết với khách hàng

Tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp

Với những ví dụ về văn hóa doanh nghiệp vừa nêu trên, hẳn là mỗi người trong chúng ta đều đã hiểu rõ tầm quan trọng và từ đó ngày càng phấn đấu hơn trong công việc của chính mình. Và đặc biệt, đối với các nhà quản lý thì việc xây dựng phông văn hóa chuẩn, chất của doanh nghiệp cũng chính là yếu tố quyết định đến sự hưng thịnh của đơn vị.

See more articles in category: FAQ

Khi nói đến sự tiến hóa của con người, Charles Darwin đã cho rằng: “Đó không phải là người mạnh mẽ nhất hay thông minh nhất mà là người có thể quản trị sự thay đổi tốt nhất”. Quản trị sự thay đổi là yếu tố quan trọng với mỗi cá nhân. Tương tự, điều này cũng đúng với hiện đại hóa và thay đổi mô hình hoạt động trong tổ chức

Mặc dù hầu như mọi nhà lãnh đạo đều phải trải qua những thay đổi lớn của tổ chức, rất nhiều trong số họ vẫn thừa nhận rằng trong số tất cả những trách nhiệm họ phải gánh vác, quản trị sự thay đổi là nỗi ám ảnh lớn nhất của họ, bởi vì gần như mọi khía cạnh của công ty và hệ thống lãnh đạo, quản trị chúng đều bị đặt dưới thách thức.

Quản trị sự thay đổi như là bài kiểm tra cho bất kì doanh nghiệp nào. Một số nghiên cứu của Towers Watson, đơn vị nghiên cứu và tư vấn uy tín thế giới, cho thấy chỉ 25% những sáng kiến về quản trị sự thay đổi mang lại thành công bền vững. Tuy nhiên, quá trình quản trị sự thay đổi không phải là quá trình dễ dàng gì đối với doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp lớn. Sự thay đổi đôi khi cũng sẽ gặp phải sự phản kháng của nhân viên, có khi là làm cho họ bộc lộ sự tức giận, chống đối bởi những ảnh hưởng văn hóa.

Tại Nhật Bản, xây dựng sự đồng thuận là một phần chủ yếu của văn hóa mạnh. Các chương trình quản trị sự thay đổi thất bại chủ yếu từ sự phản kháng của nhân viên, những nhân viên này được gọi là cấp độ 2, sau cấp độ nhóm.

Để chống lại sự phản kháng này, một CEO được đề xuất đứng ra để dẫn dắt sự thay đổi tại một công ty tiêu dùng của Nhật Bản. Ngay sau đó, ông thành lập một nhóm tiếp cận với nhóm nhân viên cấp độ 2. Ông lựa chọn những người trẻ tuổi có nhiều khả năng thay đổi và thích nghi, không bao gồm các nhà lãnh đạo kì cựu.

Kế hoạch hành động của ông như sau:

Đầu tiên, CEO đã dành thời gian đáng kể để giáo dục đội ngũ mới – nhóm tiếp cận, giải thích cách tổ chức sẽ hoạt động để họ có thể hình dung tương lai của công ty.

Thứ hai, bằng cách tuyển chọn cẩn thận một đội ngũ trẻ hơn, một thông điệp gửi đến các nhân viên cũ của công ty rằng có điều gì đó quan trọng đã xảy ra. Những người đứng đầu mà chấp nhận những thay đổi mới này sẽ là một phần trong thành công của công ty.

Một vài yếu tố cốt lõi đã giúp tổ chức này đạt được kết quả mong đợi:

• Lãnh đạo thay đổi cảm hứng và hiệu quả.
• Một câu chuyện thay đổi của những chiến binh được lựa chọn với ý nghĩa thực sự để thuyết phục các nhà lãnh đạo và nhân viên cởi mở với những cách làm việc mới.
• Cơ hội để thay đổi tư duy và hành vi.
• Sự cần thiết phải điều phối thay đổi thông qua một làn sóng mở rộng và tự duy trì trong toàn tổ chức.

Kinh nghiệm từ các nỗ lực thay đổi trong các tổ chức của Nhật Bản cho thấy tổ chức sẽ thành công khi chú ý nhiều hơn đến các nguyên tắc hài hòa về văn hóa như trong ví dụ trên. Đối với các tổ chức định hướng đồng thuận cũng cần phải có những hành động tương tự.

Dưới đây là bốn cách thiết thực để thúc đẩy thay đổi:

Thứ nhất: Xác định chi tiết trạng thái kết thúc và đưa ra lộ trình bắt đầu sớm hơn

Trong khi một công ty phương Tây sẽ đưa ra một sự chuyển đổi dựa trên tầm nhìn và thu hút tổ chức rộng lớn hơn để xác định nó, các nhà lãnh đạo tại các tổ chức định hướng đồng thuận cần mô tả chi tiết về mô hình mới để tham gia và thiết lập sự đồng thuận mới từ sớm.

Thứ hai: Tham gia vào tiền tuyến sớm và tạo cơ hội để chứng thực sự thay đổi

Lãnh đạo nên dành thời gian quan tâm đến lực lượng bán hàng của công ty hay các bộ phận quan trọng khác để xác định các chi tiết mô hình mới; Dự đoán các vấn đề; Cho phép nhân viên chia sẻ những thất vọng, khát vọng và các phản ứng cảm xúc khác. Xác định và hỗ trợ về sự thay đổi ở tiền tuyến ngay từ đầu. Đừng cho rằng nhân viên, những người ở cấp độ thứ hai của tổ chức sẽ tự động làm theo hướng dẫn từ cấp trên.

Thứ ba: Lập bản đồ mạng lưới tổ chức và giải quyết các yếu tố ngăn sự thay đổi.

Xác định và lập bản đồ mạng lưới các công cụ ngăn chặn tiềm năng của tổ chức, điều này không khó và thậm chí còn quan trọng hơn việc thay đổi thành công. Thực hiện các hành động có thể chuyển đổi hoặc vô hiệu hóa các yếu tố ngăn chặn thay đổi sớm trong quy trình.

Thứ tư: Tiếp xúc với lãnh đạo, quản lý rộng rãi và trực tiếp.

Các cuộc họp là cách hiệu quả nhất giúp truyền đạt sự thay đổi của lãnh đạo cho nhân viên. Những sự kiện này giúp phá vỡ các bức tường chắn của một tổ chức, ngăn chặn hình thành các phe phái nội bộ và truyền đạt lời kêu gọi hành động trực tiếp, thu hút từng thành viên của tổ chức.

Thiết lập một đội ngũ có mục đích giúp duy trì sự thay đổi và gắn các yếu tố thủ tục và văn hóa mới trong mô hình mới. Trong bối cảnh này, các nhà lãnh đạo nhận ra rằng họ vẫn có vai trò quan trọng để xây dựng tổ chức, họ đang trở thành một nguồn năng lượng thay đổi quan trọng bởi vì họ là những người luôn tìm kiếm rủi ro nhiều hơn.

Giữ thái độ hòa hợp văn hóa hứa hẹn sẽ tạo ra sự khác biệt lớn trong việc các tổ chức ở Nhật Bản hay ở nơi khác thành công trong sứ mệnh quản trị thay đổi của họ. Mỗi tổ chức muốn thay đổi là phải có quá trình chứ không phải thay đổi được ngày một ngày hai là xong. Nếu nội bộ tổ chức muốn thay đổi nhưng lại gặp khó khăn trong việc tìm ra hướng đi đúng đắn và xác định các phạm vi cần quan tâm thì nên có một đơn vị tư vấn hỗ trợ quá trình này. Việc thu thập dữ liệu và phân tích khách quan tình hình tổ chức của các chuyên gia đầu ngành, có nhiều kinh nghiệm thực tiễn trong quản trị doanh nghiệp, quản trị sự thay đổi tổ chức sẽ giúp tổ chức sớm nhận ra vấn đề.

Hơn nữa, quá trình thay đổi cần xác định được vấn đề nằm sâu bên trong tổ chức nên rất cần các công cụ khảo sát và những phân tích chuyên sâu để chẩn đoán phát hiện ra vấn đề nhanh chóng. Sự thay đổi không nhất thiết luôn là công thức tạo ra sự hỗn loạn trong tổ chức. Đó có thể là cơ hội tăng cường năng suất làm việc cho nhân viên, đồng thời giúp tổ chức rõ ràng và đồng nhất hơn, ban lãnh đạo lắng nghe ý kiến của nhân viên một cách nghiêm túc hơn để từ đó vạch ra tầm nhìn đúng đắn cho công ty trong tương lai.

Sự phản kháng của nhân viên là viên gạch chặn đường thay đổi của tổ chức, cần có sự nắm bắt, đánh giá và đưa ra những biện pháp, hướng giải pháp một cách bài bản và hệ thống. Tránh được những yếu tố cản trở ngầm xuất hiện trong tổ chức.

Đối với văn hóa tổ chức cũng có sự ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình quản trị sự thay đổi. Văn hóa là những gì ăn sâu vào tổ chức, nhất là những tổ chức lớn, có bề dày hoạt động ở thị trường thì việc thay đổi là tương đối khó. Chính vì vậy tổ chức cần có sự nhận định, khảo sát, đánh giá văn hóa tổ chức như thế nào để có hướng đi phù hợp.

OD CLICK là công ty tư vấn chuyên nghiệp, với đội ngũ chuyên gia giàu kinh nghiệm thực chiến, công cụ quản trị hiện đại sẽ giúp các doanh nghiệp quản trị thay đổi thành công. Trong suốt thời gian diễn ra sự thay đổi, chúng ta rất dễ tập trung hoàn toàn vào công việc. Tuy nhiên, khi công việc đã hoàn tất, đây là lúc con người cần được ưu tiên tập trung hơn tất thảy. Khi chúng ta đầu tư vào việc chăm sóc con người, những kết quả từ việc đào tạo, xây dựng văn hóa trước đó sẽ được nhân lên gấp đôi. Khi tổ chức xác định trọng tâm của quá trình thay đổi là con người, tổ chức đó sẽ quản trị tốt sự thay đổi về lâu dài và thành công bền vững.

Sự thay đổi không nhất thiết luôn là công thức tạo ra sự hỗn loạn trong tổ chức. Đó có thể là cơ hội tăng cường năng suất làm việc cho nhân viên, đồng thời giúp tổ chức rõ ràng và đồng nhất hơn, ban lãnh đạo lắng nghe ý kiến của nhân viên một cách nghiêm túc hơn để từ đó vạch ra tầm nhìn đúng đắn cho công ty trong tương lai.

OD CLICK biên tập!

Nguồn tham khảo:

https://www.mckinsey.com

http://www.franklincovey.vn