Săn sóc có nghĩa là gì
|
Bách khoa toàn thư mở Wikipedia Show 5S là tên của một phương pháp quản lý, sắp xếp nơi làm việc. Nó được viết tắt của 5 từ trong tiếng Nhật gồm: Seiri (整理 Sàng lọc), Seiton (整頓 Sắp xếp), Seiso (清掃 Sạch sẽ), Seiketsu (清潔 Săn sóc), và Shitsuke (躾 Sẵn sàng).
5S được áp dụng lần đầu tiên ở Toyota và phát triển rất nhanh sau đó ở các công ty Nhật Bản. Sau đó được phổ biến sang nhiều nước khác[3]. Ở Việt Nam, 5S lần đầu tiên được áp dụng vào năm 1993, ở 1 công ty Nhật (Vyniko). Hiện nay, rất nhiều công ty sản xuất ở Việt Nam áp dụng 5S vì có nhiều lợi ích từ 5S như: chỗ làm việc sạch sẽ, gọn gàng, mọi người đều cảm thấy thoải mái, vui vẻ, năng suất lao động cao, hiệu quả tức thời, hiện ra ngay trước mắt, tạo hình ảnh tốt cho công ty. Một ví dụ điển hình của áp dụng hiệu quả 5S ở Việt Nam là công ty CNC VINA. Tại một số cơ quan công sở của Việt Nam áp dụng 5S vào phong trào cơ quan, ví dụ như Sở Ngoại vụ TP. Đà Nẵng. 5S được một số nơi phát triển lên thành 6S. S thứ 6 là Safety (An toàn), nhưng bản thân nếu làm đúng 5S kể trên là đã gồm an toàn cho nhân viên rồi. Tuy nhiên, ở một số công ty Nhật, 5S lại được rút gọn lại thành 3S (lấy 3S đầu tiên) do mọi người đều sẵn sàng làm 3S và luôn luôn ý thức, kỷ luật tốt. Xem thêm[sửa | sửa mã nguồn]
Chú thích[sửa | sửa mã nguồn]
7,541 Ở những bài trước, chúng ta đã lần lượt làm rõ về 3S đầu trong gia đình 5S. Đó là Sàng lọc, Sắp Xếp và Sạch Sẽ. Tiếp tục chuỗi bài về 5S thì phần chia sẻ dưới đây sẽ làm rõ trụ cột thứ tư là S4 – Săn sóc. Tập trung làm rõ bản chất của bước này và cách thực hiện cũng như những lưu ý để đạt được hiệu quả tối ưu. Trong phiên bản tiếng Việt, nói đến 5S là chúng ta thuộc lòng 5 từ bắt đầu bởi chữ S. Dễ đọc, dễ nhớ và logic vô cùng. Tuy nhiên, để cắt nghĩa “săn sóc”, tôi xin được nhắc đến S4 trong bản tiếng Anh cho dễ hiểu. Đó là “Standardize”, dịch sát nghĩa tức là “chuẩn hóa”. Là tạo nên sự nhất quán trong việc duy trì 3S đầu tiên. Đây chính là cốt lõi của bước này. Còn về việc vì sao “săn sóc” lại có nghĩa là chuẩn hóa sẽ được giải đáp dần dần qua các phần bên dưới. 2. Vì sao “săn sóc” quan trọng?Mục đích của bước này là duy trì việc sàng lọc, sắp xếp và sạch sẽ. Nhằm ngăn ngừa sự trở về tình trạng ban đầu sau khi đã thực hiện 3S đầu tiên. Đảm bảo 3S đầu luôn được duy trì trong tình trạng tốt nhất. Nếu S4 không thực hiện hoặc không được thực hiện tốt. Chúng ta sẽ dễ gặp phải những vấn đề như sau. Nơi làm việc dần dần trở lại tình trạng như ban đầu dù đã trải qua 3/5 đoạn đường làm 5S. Căn phòng, bàn làm việc lại đầy ắp đồ đạc (đặc biệt là những vật dụng không cần thiết). Mọi thứ trở nên lung tung, bừa bãi, lộn xộn, không sạch sẽ… 3. Thực hiện S4 như thế nào?Như đã đề cập ở trên về mục đích của bước này, chúng ta có thể nhanh chóng và dễ dàng hiểu rằng làm S4 là duy trì 3S đầu. Nhưng làm thế nào để đảm bảo mọi người sẽ tuân thủ tốt việc này? Đầu tiên chính là cần làm cho mọi người hiểu rõ phần số 2 ở trên. Tiếp theo là tạo thói quen thực hiện 3S. Và cuối cùng là phát triển lên việc ngăn ngừa vi phạm. Cụ thể: 3.1. Tạo thói quen thực hiện 3SỞ đây, chúng ta sẽ gặp lại những công cụ 5S quen thuộc đã được đề cập ở những phần trước như phiếu kiểm soát 5S, bản đồ 5S, lịch trình 5S… Tuy nhiên, cần phải hiểu rằng nếu chỉ đơn thuần áp dụng như trước đây thì không đủ đảm bảo được bước này. Điều cần lưu ý ở đây chính là phải áp dụng các công cụ một cách hệ thống hơn để mang lại kết quả cho sự “duy trì”. Đầu tiên là xác định người chịu trách nhiệm thực hiện 3S. Tiếp theo, để tránh việc “đâu lại về đấy” thì hãy tích hợp, lồng ghép nghĩa vụ 3S vào công việc hàng ngày của mọi người. Cuối cùng là kiểm tra lại tình trạng duy trì. 3 bước này cần được thực hiện lặp lại và ngày càng hoàn thiện theo nguyên tắc của chu trình PDCA. Cụ thể: Bước 1: Phân công trách nhiệm thực hiện 3SĐể 3S được duy trì thì trước hết mọi người trong tổ chức cần phải biết chính xác là mình phải làm gì, khi nào, ở đâu, thực hiện như thế nào. Không những vậy, còn phải có hướng dẫn rõ ràng cho nhà thầu/ nhà cung cấp bên ngoài biết và tuân thủ khi họ vào làm việc trong tổ chức. Điển hình là tại khu vực giao nhận, kho bãi phải có bảng hiệu/ chỉ dẫn 5S rõ ràng. Ngoài ra, nên có nhân viên của công ty đứng ra chia sẻ, khuyến khích họ tham gia thực hiện đầy đủ. Một số công cụ được dùng ở bước này là Sơ đồ 5S, Lịch trình 5S (đã được giới thiệu ở những bài trước). Ngoài ra, còn có Biểu đồ chu kỳ công việc 5S – 5S Job Cycle Chart. Biểu đồ này liệt kê công việc phải làm tại từng khu vực kèm theo tần suất chu kỳ cho từng việc. Bước 2: Lồng ghép nghĩa vụ 3S vào công việc hàng ngàyNếu đợi đến khi thấy tình trạng 5S đã bị lơ là, đâu dần trở về đấy mới bắt tay vào thực hiện nhiệm vụ 3S thì đấy xem như là 5S chưa thật sự thành công. Thay vào đó, việc duy trì 3S cần phải là một điều hiển nhiên. Là một phần công việc hàng ngày của mọi thành viên trong tổ chức. 5S trực quan và 5S trong 5 phút là hai cách tiếp cận giúp 5S được duy trì như một phần công việc hàng ngày. Trong đó, 5S trực quan được thực hiện tương tự như đã trình bày ở S2. Còn 5S trong 5 phút được thực hiện tương tự như đã giới thiệu ở S3, nhưng ở cấp độ rộng hơn là áp dụng cho cả 3S. Bước 3: Kiểm tra lại tình trạng của việc duy trìBước cuối cùng trong việc tạo thói quen thực hiện (duy trì) 3S là kiểm tra. Kiểm tra tình trạng/ mức độ duy trì. Đánh giá xem mọi người/ phòng ban/ bộ phận duy trì 3S như thế nào. Có thể sử dụng công cụ là bảng kiểm 5S. Đây là một dạng bảng điểm đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 5 cho từng hạng mục Sàng lọc, Sắp xếp và Sạch sẽ. Áp dụng đánh giá cho từng phòng ban hoặc từng khu vực. Được thực hiện định kỳ hàng tuần hoặc hàng tháng tùy theo quy định của tổ chức. Qua đó, có thể theo dõi được kết quả qua từng kỳ. Bảng này nên được công bố công khai, kèm theo tuyên dương/ phần thưởng… Như vậy, giúp tạo động lực cho từng phòng ban/ khu vực thực hiện ngày một tốt hơn. 3.2. Phát triển lên bước “ngăn ngừa”Dừng lại ở việc tạo thói quen thực hiện 3S, chúng ta chỉ mới thành công trong việc tạo dựng nền tảng của S4. Khi thấy đồ đạc bừa bãi ta lập tức sắp xếp lại. Khi thấy sàn bị dơ ta lập tức làm sạch… Tuy nhiên, nếu cùng một chuyện mà cứ lặp đi, lặp lại thì đòi hỏi cần phải có sự “chuẩn hóa”. Mục đích là nâng tầm “săn sóc” lên mức độ “ngăn ngừa”. Ngăn ngừa sự tích trữ, sự bừa bộn, lộn xộn và sự dơ bẩn. Để làm được điều này, chúng ta cần biết được nguồn gốc của vấn đề để đưa ra biện pháp cải tiến hiệu quả và triệt để. Đây là lúc công cụ 5Why nên được áp dụng và phát huy sức mạnh. Sau khi tìm được nguồn gốc các vấn đề, chúng ta bắt tay vào việc ngăn ngừa cho từng “S”. 3.2.1. Ngăn ngừa việc tích lũy vật dụng không cần thiết (Ngăn ngừa S1)Chúng ta đã biết về chiến lược thẻ đỏ như là công cụ xương sống cho việc Sàng lọc. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng chiến lược này là nhằm giải quyết vấn đề đã xảy ra. Tức là các vật dụng đã tích tụ rồi mới áp dụng. Vì vậy, để chủ động hơn, thay vì để tích tụ rồi giải quyết thì hãy ngăn ngừa việc tích tụ ngay từ đầu. Chỉ nhập/ giữ những vật dụng cần thiết, đúng thời điểm và với số lượng vừa đủ (JIT). 3.2.2. Ngăn ngừa sự lộn xộn (Ngăn ngừa S2)Có hai phương pháp để thực hiện việc này. Một là hạn chế việc đặt vật dụng sai vị trí. Hai là làm cho việc đặt sai chỗ không thể xảy ra được. Ở cách thứ nhất, việc cần làm là tối ưu hóa việc quản lý trực quan như: Sử dụng nhãn dán, định danh, bảng hiệu, vạch phân cách… được quy định rõ ràng. Thiết lập thành quy chuẩn và phổ biến, đào tạo rộng khắp cho toàn thể nhân viên tuân thủ đúng. Như vậy sẽ hạn chế việc đặt sai vị trí. Cách thứ hai là hạn chế việc phải trả lại vật dụng sau khi dùng. Như vậy, việc đặt sai chỗ sẽ không thể xảy ra. Ví dụ dễ thấy là tại các quầy lễ tân ngân hàng, sẽ có 1 hoặc 2 cây bút với đế gác bút được dán cố định xuống bàn. Bạn muốn mang đến chỗ khác, đặt sai vị trí cũng không được. Một ví dụ khác là tích hợp chức năng của vật dụng để hạn chế số khả năng đặt sai vị trí. Cụ thể là đồ bấm móng tay và dũ móng tay. Hai món này được tích hợp thành 1 món. Giúp giảm khả năng đặt sai vị trí từ 2 khả năng (bấm móng tay và dũa móng tay) xuống còn 1 khả năng… 3.2.3. Ngăn ngừa sự dơ bẩn (Ngăn ngừa S3)Mục đích nhằm giảm thiểu thời gian cũng như công sức cho việc dọn dẹp, lau chùi, làm sạch. Thông qua công cụ 5Why, chúng ta sẽ biết được nguồn gốc tác nhân gây bẩn. Từ đó, tìm biện pháp cải tiến để ngăn ngừa từ trước. Ví dụ chiếc máy tiện khi vận hành làm phát tán bụi bẩn, mảnh vụn… ta có thể đặt khung chắn/ tấm chắn quanh vị trí thải ra bụi, mảnh vụn. Điều này giúp hạn chế việc phải lau chùi cho cả căn phòng. 4. Kết luậnTóm lại, S4 (trụ cột thứ tư của gia đình 5S) là duy trì việc thực hiện 3S trước đó. Nói một cách dân dã là nhằm không để cho công sức thực hiện 3S đầu đổ sông, đổ bể, đâu lại về đấy. Để làm được điều này, cần sự kết hợp hết sức bài bản các công cụ liên quan. Khi thực hiện, đòi hỏi sự thống nhất của tất cả mọi thành viên trong tổ chức. Tạo nên sự nhất quán từ việc thiết lập thói quen làm 3S cho đến ý thức phát triển lên bước ngăn ngừa. Cũng chính là “săn sóc” cho từng “S” trước đó. Tạo điều kiện để tiến tới trụ cột cuối cùng của 5S. Ái Lê |
